Miałam przyjemność przeprowadzić wywiad z niezwykle inspirującą osobą — Markiem Wzorkiem, popularyzatorem turkusowego podejścia do zarządzania, executive coachem, założycielem firmy ecoCoach, autorem książki pt. „Od hierarchii do turkusu, czyli jak zarządzać w XXI wieku”.
Z wywiadu dowiesz się, co jest filarem turkusowego zarządzania oraz jak firmy wdrażają to podejście do organizacji i co jest w tym procesie najtrudniejsze — zapraszam.
Justyna Chyla: Bardzo dużo mówi się obecnie o samoorganizacji, o samoorganizujących się zespołach, a turkusowe zarządzanie, które przedstawiasz w swojej książce, oraz Frederic Laloux, zakłada również dwa inne komponenty, czyli ewolucyjny sens istnienia oraz dążenie do pełni. Jak należy je rozumieć i jak firmy starają się je realizować?
Marek Wzorek: Dobrze, że na to zwróciłaś uwagę, Justyno. Rzeczywiście w dużej części turkus jest w Polsce kojarzony z samozarządzaniem. Natomiast ja w zeszłym roku na potrzeby wykładów w Akademii Leona Koźmińskiego pn. How to build more human companies? podzieliłem mówienie o turkusowych organizacjach i nowym sposobie tworzenia organizacji na trzy części: samozarządzanie, pełnię i ewolucyjny cel. Rzeczywiście, częściej zaczyna się patrzeć na turkus całościowo. Na przykład coraz więcej firm rozpoczyna praktyki wdrożenia coachingu do organizacji, gdzie pracujemy
z człowiekiem bardzo holistycznie. Mówimy tu o pełni człowieczeństwa, nawet jeśli pierwotnym zamierzeniem firmy jest poprawa efektywności i skuteczności. Klientem coacha jest człowiek, to z nim pracujemy i w ciągu tego procesu borykamy się ze sprawami czysto ludzkimi. Podam przykład. W trakcie pracy z dyrektorami lub prezesami naszym głównym celem będzie np. skupienie się na jednej spośród wielu inicjatyw biznesowych, w taki sposób, by uzyskać jak najlepsze efekty. W trakcie spotkań jednak pojawiają się też sprawy czysto osobiste: relacje z byłą żoną, partnerką itd. Te dwie sfery życia przeplatają się wzajemnie. Dlatego coaching wdrożony do organizacji dba o dwa filary. Pod tym drugim filarem kryje się rozwój samoświadomości, rozwój świadomości każdego z członków organizacji – dzieje się to niejako przy okazji. Dużą część książki poświęcam samozarządzaniu ze względu na to, że jest to chwytliwy temat. To coś nowego, coś takiego, co wielu właścicieli firm chciałoby osiągnąć, aby każdy z pracowników czuł, że jest to jego organizacja, aby wszyscy angażowali się tak samo, jak angażuje się właściciel firmy.
Czy jest przestrzeń w ramach tych dwóch komponentów – ewolucyjnego sensu istnienia i dążenia do pełni – na działania społeczne w firmach? Mówi się o tym, że organizacja powinna równoważyć cele biznesowe i społeczne.
Czy jest przestrzeń w turkusowych firmach na działania CSR?
Tak, na pewno tak. Wdrażanie turkusowej organizacji związane jest z tworzeniem innego środowiska. Dam konkretny przykład: jeden z prezesów, z którym współpracuję jako coach, założył w tym roku firmę będącą startupem na rynku polskim. Zespół jest niewielki, tworzy go pięciu mężczyzn, którzy wspólnie podjęli decyzję, że na Dzień Kobiet podarują żonom prezenty z życzeniami od firmy. To też jest przykład dbania o otoczenie. Może to nie jest pełen program CSR, ale tworzy wokół firmy autentyczne i lepsze środowisko życia. Z drugiej strony program CSR w wielu korporacjach polega często na dbaniu o dostawców, robieniu szumu wokół tego, że dbamy o otoczenie, a pracownicy wewnątrz organizacji nie widzą autentycznego zainteresowania dbaniem o nich samych, o pracowników, o ich rodziny. Zbyt często w firmach programy CSR to tylko dobre hasła reklamowe wypracowane z agencjami marketingowymi. Nie zawsze na każdym poziomie organizacji pracownik wie i rozumie, na czym polegają działania społeczne firmy. Podsumowując, jeśli ktoś rzeczywiście turkus wdraża i ma tego świadomość, to realizuje często więcej, niż kryje się pod modnym hasłem CSR. Podam kolejny przykład: jeśli ktoś wdraża samozarządzanie w organizacji i 100% transparencję w finansach firmy, to też wpisuje się w ewolucyjny sens istnienia. Dobrym przykładem opisanym w mojej książce jest case firmy SoftwareMill. Firma SoftwareMill należy do organizacji transparentnych, tj. dzieli się swoimi danymi i zasobami zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Zespół SoftwareMill duży nacisk kładzie na transparentną współpracę ze swoimi partnerami i współpracownikami: dane finansowe, zyski firmy, zarobki wszystkich współpracowników są transparentne i dostępne dla każdego. Taka transparencja przekłada się na ewolucyjny sens istnienia, tworzenie lepszych miejsc pracy, odkrywanie własnego potencjału, integrację pracowników z firmą, ich rodzin z organizacją, poznawanie siebie nawzajem w prawdziwej pełni.
Uruchamia to całą machinę.
Uruchamia to rzeczywiście całą machinę. Mamy też przeciwną stronę. Pewna firma farmaceutyczna wyraziła chęć na przekształcenie wyłącznie jednego działu na model turkusowy. W organizacji istnieje jednak duży opór przed wprowadzeniem pełnej transparencji dotyczącej zysków, przychodów czy też informacji, jak wspiera ta firma poszczególnych dostawców oraz jakie nowe inwestycje podejmuje. W takim środowisku pracy, bez transparencji wewnątrz i na zewnątrz organizacji, bardzo ciężko będzie wdrożyć turkusowy styl zarządzania, tym samym mówić o dbaniu o pełnię człowieczeństwa lub ewolucyjny sens istnienia.
O jednym dziale w tej firmie mówimy?
Tak, to jest jeden dział, ale ściśle zależny od całej firmy. To uświadamia nam, że turkusowe podejście do wielu obszarów i dziedzin pozwoli nam stworzyć transparentne środowisko, które będzie ze sobą współpracowało. Skoro wiemy, jakie są zyski naszej organizacji, to dzielmy się nimi ze światem, ze społecznością lokalną, oraz wspierajmy cele środowiskowe. Takie podejście cechuje się uczciwością. W wielkich, tradycyjnych korporacjach słyszymy: firma jest tak ciekawa, realizuje wyjątkowe projekty, tworzy warunki pracy, które gwarantują rozwój, dobre zarobki, prezes jest inspirującą osobą, ale później przychodzi człowiek do firmy i widzi coś zupełnie innego…
Że są to tylko slogany.
Dokładnie. Pod wielkim szyldem idei kryje się obłuda. Podczas turkusowych spotkań dość często poruszamy te tematy z Janem Zborowskim z SoftwareMill. Brał on udział w panelu dyskusyjnym wraz z przedstawicielami korporacji. Janek podkreślał w rozmowie, że jego firma zarządzana w oparciu o model turkusowy nie ma żadnych problemów ze znalezieniem pracowników, ponieważ generalnie jako zespół są otwarci i wypracowali spójną komunikację zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Spójność między tymi sferami jest niezwykle istotna. W dużych organizacjach obiecuje się kandydatom wysokie pensje, możliwość rozwoju, przyjazną atmosferę, ale po miesiącu pracy okazuje się, że obraz rzeczywisty jest zupełnie inny. Znów wracamy do kwestii ewolucyjnego sensu istnienia: tworzymy nie tylko atmosferę wewnątrz, ale też na zewnątrz organizacji. Podam konkretny przykład. Tradycyjna hierarchiczna organizacja: prezes, wiceprezesi, dyrektorzy, menadżerowie i różne działy. Weźmy jeden przykładowy, konkretny dział. Menadżer tego działu zleca zatrudnienie pracownika działowi HR i osoba z HR organizuje spotkania. Typuje trzech lub pięciu kandydatów, menadżer wybiera jednego i kieruje go do zespołu. Tymczasem zespół nie wie, dlaczego ma nowego pracownika, bo menadżer tego nie zakomunikował.
Chyba częsty schemat?
No właśnie, dokładnie. Jeszcze często dzieje się tak, że dział jest tutaj, w Warszawie, a menadżer gdzieś indziej, ma rzadki kontakt ze swoim zespołem. Problemem, który się często zdarza, jest to, że menadżerowie nie mają dobrych kompetencji komunikacyjnych. Wręcz boją się kontaktu z pracownikami, nie odbierają telefonów, nie organizują regularnych spotkań, nie wiedzą, co się dzieje w zespole. HR menadżer również nie wie dokładnie, czym zajmuje się zespół, jacy ludzie go tworzą, jakie mają obowiązki, ale podejmuje decyzję o tym, kogo zatrudnić. W zespole pojawia się zdezorientowana osoba, a później się dziwimy, że w ogromnych korporacjach jest duża rotacja pracowników.
Z jakimi pułapkami podczas wdrażania turkusu spotykasz się jako coach, konsultant? Zakładam, że takie pułapki są. Bardzo ciekawie opowiada o nich pan Jan Zborowski z firmy SoftwareMill, podkreślając bardzo istotną rzecz, że każdy może inaczej rozumieć niektóre pojęcia. On opowiada o sytuacji związanej z samozarządzaniem. W ich zespole wystąpiło zjawisko mikrozarządzania, czyli poszczególni członkowie zespołu wchodzili w role liderów dla innych członków zespołu.
Tak, spotkałem się z tym zjawiskiem jako konsultant. Do takich sytuacji dochodzi, kiedy pracownicy mają zacząć podejmować decyzję. To tak jak z piłką nożną w Polsce: każdy się na niej zna i chętnie się w tym temacie wypowiada. Widzowie często radzą, jak piłkarze powinni grać a trener trenować. Ale gdyby trzeba było stanąć na boisku lub trenować, wielu chętnych nie ma. Takie sytuacje w firmach, gdy wiele osób chce się wypowiadać, ale mało kto chce podjąć decyzję, powodują chaos. Na jakiej więc zasadzie podejmujemy decyzję? Nie radzimy, tylko bierzemy odpowiedzialność. Akceptujemy fakt, że to ja podejmuję tę decyzję i przyjmuję na siebie konsekwencje, zarówno dobre, jak i złe. Warto pamiętać o następujących mechanizmach społecznych: w momencie, kiedy dany projekt odnosi sukces, wszyscy czują się jego autorami i mówią: „Tak, brałem w tym udział. To mój sukces również”, natomiast w sytuacji porażki ludzie umniejszają swój wkład, mówią: „Nie mam z tym projektem nic wspólnego, to nie mój pomysł.” Kluczem do eliminacji tego zjawiska jest przyjęcie postawy eksperymentatora – uczymy się na błędach, błędy są akceptowane. W przypadku hierarchicznej struktury trzeba zacząć od siebie, zacząć od góry. Prezes powinien się nauczyć mówić: to jest moja wina, ja popełniłem błąd. W tradycyjnych organizacjach ludzie mają z tym problem i właśnie przez to powstaje dysonans: z jednej strony są nieomylni zarządzający, menadżerowie, którzy często zrzucają winę „na sam dół”. Po drugiej stronie są natomiast ludzie na samym dole organizacji, którzy narzekają na błędne decyzje zarządów „na górze”. Właściciel powinien natomiast się przyznać: jestem odpowiedzialny za to, w jakiej kondycji jest organizacja. Dlatego najlepiej się sprawdza rozpoczęcie wdrażania turkusu od executive coachingu z dyrektorem, prezesem lub szefem firmy.
W przypadku hierarchicznej organizacji?
Tak, gdyż w przypadku takiej mocno hierarchicznej organizacji istnieje tendencja do wyznaczania osób, które mają rozpocząć zmianę. Często jest podejście: „Chcemy coś zmienić w firmie. Niech więc jeden z zaufanych podopiecznych prezesa zbada rynek i przygotuje zmianę albo niech zbada to dział HR, lub dział R&D, lub dział eksportu.” Często spotykam się z podejściem: „To inni powinni się zmienić, przecież nie ja.” Tymczasem proces zmian warto rozpocząć od góry, od dyrektora, prezesa, od właścicieli firm, i dopiero później schodzić w dół. Z moich doświadczeń wynika, że takie zmiany są najbardziej skuteczne.
Bardzo dużo na ten temat piszesz w swojej książce. Opisujesz 12-stopniowy proces zmiany postawy od Ego do Eco. Opisujesz poszczególne kroki. A co jest najtrudniejsze w przypadku zmiany firmy z hierarchicznej na turkusową? Który etap?
Ten pierwszy, czyli podjęcie decyzji przez właścicieli, decydentów, o przejściu na zmianę sposobu zarządzania organizacją. To jest pierwszy ważny etap, ponieważ zarządzający nie zawsze są świadomi, że to od nich trzeba zacząć. Drugi ważny moment to taki, w którym pojawia się świadomość, że to ludzie będą podejmowali decyzje. Trudność polega na akceptacji błędów, jakie mogą się pojawić. Ufając innym, tak trochę siebie odsłaniam. Zarządzający lubią obudowywać się zasadami, menadżerami i strukturami, które wyłączają pracowników niższego szczebla z procesu decyzyjnego. Po wprowadzeniu zmiany trzeba będzie pogodzić się z tym, że ktoś z dołu może wpaść na lepszy pomysł niż ja. Podam przykład z mojego ostatniego webinaru. Piotr Kolasa to typ lidera, który zachęca współpracowników do podejmowania decyzji o podjęciu jakiejś nowej inicjatywy, choć może nie zawsze on sam jest do niej do końca przekonany. Jego nastawienie jest następujące: ktoś ma pomysł, niech spróbuje, zobaczy, może coś z tego wyjdzie nowego, a jak nie wyjdzie, zdobędzie on jak i cała organizacja cenne doświadczenie. Ja też tak w wielu momentach postępuję. Czasem w ten sposób uruchamia się procesy, które trwają dłużej, ale z drugiej strony jest to pewna nauka, w którą inwestujemy wspólnie. Pewnie dana osoba popełni trzy lub dziesięć błędów, ale przez to będzie się uczyła i będzie się rozwijała.
W jednej z książek z zakresu psychologii biznesu przeczytałam takie stwierdzenie, że szef to najtrudniejszy zawód świata. W jakim stopniu zgadzasz się z tym stwierdzeniem? Czy rzeczywiście styl ego wśród liderów jest powszechny?
Szef to najtrudniejszy zawód świata, ale w tradycyjnej organizacji. Często jest to osoba samotna. Działa tam bowiem następujący mechanizm: wykonuję zadania skutecznie, pozyskuję klientów, potem kolejnych i kolejnych, dzięki temu firma się rozwija, zatrudniam coraz więcej pracowników. Znam się na finansach, sprzedaży i marketingu, na produkcji towarów, które ta firma wytwarza. Staję się coraz bardziej pewny siebie i zaczynam być odbierany jako najmądrzejszy i nieomylny. W tym momencie często taka osoba przestaje mieć kontakt z ludźmi, z procesami, obudowuje się dyrektorami, zastępcami, sekretarkami i niestety często nie wie, co się tak naprawdę dzieje wewnątrz organizacji. Kolejne mechanizmy następują wtedy, gdy właściciel zatrudnia dyrektora zarządzającego lub prezesa w celu powierzenia mu zarządzania. Dyrektor zarządzający przychodząc do firmy, której często nie zna, zaczyna się obawiać, że ktoś może przejąć jego miejsce, zwolnić go, dlatego w wielu organizacjach nie zatrudnia on pracowników lepszych od siebie, tylko gorszych, i kolejne osoby, które wchodzą do firmy, dobierają swoich współpracowników na podobnej zasadzie: „nie wybiorę osoby, która może być lepsza ode mnie, ponieważ mnie wygryzie”. O tej tendencji wypowiadał się Steve Jobs i ja, zarówno w igusie, jak i w ecoCoach, trzymam się zasady, że szukam na rynku pracy ludzi lepszych od siebie i takich zatrudniam. Dzięki temu organizacje, które tworzę, naturalnie rosną. Steve Jobs obrazowo przedstawiał to w ten sposób: jeśli zawodnik A zatrudni zawodnika A-, tendencja się pogłębi i później ten A- zatrudni B-, i B- zatrudni zawodnika C-. W ten sposób dochodzi do degradacji całej organizacji. Te procesy, które były kiedyś najlepsze na samej górze, pogarszają się i idziemy w dół organizacji.
Nakręca to rywalizację.
Dokładnie. Tworzy to obozy: jedni walczą z drugimi, nie pomagają sobie wzajemnie, brak jest wewnętrznej komunikacji. W jednym z filmów Robert Kiosaki przedstawił takie podejście w zatrudnianiu pracowników: jestem A i zatrudniam kogoś lepszego od siebie, czyli A+, później A+ zatrudni A++. Dzięki temu cała organizacja rozwija się, pozyskuje coraz bardziej kompetentnych ludzi, których coś łączy, dobrze się im razem pracuje, odnoszą wspólny sukces biznesowy.
I cała organizacja wzrasta.
W książce opisujesz swoje doświadczenia oraz swoją drogę. Które doświadczenie było dla Ciebie najbardziej wartościowe?
Wydaje mi się, że najważniejszym dla mnie doświadczeniem, które wpłynęło na moje życie, było podjęcie studiów MBA. Rodzice odradzali mi tego. Moi koledzy ze studiów budowlanych zajmowali się projektowaniem dróg i mostów, a ja postanowiłem zainwestować swoje pieniądze w studia MBA. Poszedłem rzeczywiście pod prąd, zrobiłem coś wbrew otoczeniu. To było istotne także dla moich kolejnych wyborów. Podjąłem własną decyzję. Wyrobiłem w sobie nawyk: skoro wszyscy idą w tę lub w tę stronę, ja sprawdzam drogę pomiędzy. Opisuję to w książce. Zbiorowo działamy jak owce, idziemy w jednym kierunku, nie myśląc. W tłumie przestajemy szukać naszego indywidualnego głosu. Z mojego doświadczenia do tej pory sprawdza mi się podejście typu: „Może w tym zbiorowym myśleniu jest błąd, może jest jakaś wyrwa, i ja próbuję ją odkryć i naprawić.” Ten mój wybór tworzenia firm w Polsce turkusowych to jeden z przykładów takiego podejścia, drugim takim przykładem jest wejście w branżę coachingu. Wszedłem w tę branżę w momencie, kiedy wielu ludzi się z niej wycofywało.
To trochę tak jak przy inwestycjach giełdowych. Gdy wszyscy sprzedają, to jest często najlepszy moment na zakupy.
Po czym poznać, że dana firma zmierza w kierunku turkusu? Jak mierzyć? Biznes lubi zobiektywizowane wskaźniki. Czy da się zmierzyć zmianę kultury organizacyjnej?
Tak, ja chcę ją mierzyć. To jest konieczne dla całego procesu. Zarówno w procesach indywidualnych executive coachingu, jak i w pracy zespołowej. Jeśli chcemy wiedzieć, co osiągniemy na sam koniec, musimy to zmierzyć.
Na wejściu i na wyjściu?
Tak, takie podejście jest najlepsze. Nie ma jednak na razie uniwersalnego miernika turkusu. Dlatego założyłem stronę www.Q26.pl, do której odsyłam w swojej książce, żeby czytelnik mógł zbadać swoją kulturę organizacyjną. Taki jest mój pomysł na pracę doktorską: badanie kultury i struktury organizacyjnej w aspekcie turkusowych organizacji. Na razie brakuje nam odpowiednich narzędzi, żeby efekty turkusowego stylu zarządzania i samozarządzania dobrze mierzyć oraz porównywać z innymi stylami zarządzania. Q26 służy do tego, aby określić sposób zarządzania i organizacji w firmie. Jednym z kluczowych jego elementów jest analiza systemu podejmowania decyzji, czy jest oparty na samozarządzaniu. Pojawia się też pytanie o formy prowadzenia spotkań. Kultura organizacyjna jest czymś bardzo konkretnym, na podstawie czego możemy obiektywnie określić hierarchę i strukturę.
Poruszyłeś również aspekt wiedzy, którą powinien posiadać lider. Opisujesz to również w swojej książce. Lider dzisiaj powinien mieć rozległą wiedzę z zakresu mechanizmów utrudniających pracę w zespole. Wskazujesz również na książkę pt. „Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym” Daniela Kahnemana. Mamy również w zarządzaniu nurt Evidence-Based Management, czyli zarządzanie oparte na dowodach. Z drugiej jednak strony droga dojścia do turkusu każdej firmy może być inna, funkcjonują również w tej przestrzeni mity menadżerskie, które tak trafnie opisują w swojej książce Sławomir Jarmuż i Mirosław Tarasiewicz pt. „Alfabet mitów menedżerskich czyli o pułapkach bezrefleksyjnego działania”. Wiemy z psychologii, co nie działa, czego nie warto stosować, bo jest marnotrawstwem czasu i pieniędzy. Jakie jest Twoje zdanie na ten temat? Czy liderzy powinni iść w kierunku tej rzetelnej wiedzy?
Ależ oczywiście. Wdrożenie turkusu tak naprawdę polega na zwiększeniu świadomości organizacyjnej praktycznie na wszystkich poziomach. Zwiększenie świadomości związane jest z inwestycją w edukację, cały czas jesteśmy w stanie coś poprawiać, zmieniać i można robić to na dwa sposoby. Pierwszy to praca z prezesem: on zmienia swój styl komunikacji i sposób zarządzania, a to wpływa na całość kultury organizacyjnej. Drugi model to praca z całą organizacją poprzez zestaw szkoleń, coachingów, co również przyczynia się do zmiany sposobu zarządzania. Ewidentnie do tego przydają się narzędzia powiększania świadomości ludzi: narzędzia psychometryczne, testy osobowości, uświadamianie błędów poznawczych zarówno tych indywidualnych, jak i zbiorowych, społecznych, ale również inwestycja w nowoczesne narzędzia komunikacji wewnątrz organizacji.
Chciałam Cię o to zapytać. Jakie metody lub narzędzia wspierają wdrażanie turkusu do organizacji? Co mógłbyś polecić organizacjom?
Mamy dwa narzędzia, których jesteśmy partnerami na Polskę, tj. Holaspirit.com oraz Talkspirit.com.
Holaspirit to platforma do wdrożenia samozarządzania, która pozwala łatwo wizualizować niehierarchiczną strukturę organizacyjną, czyli opierającą się na kołach lub rolach. Odchodzimy od tradycyjnego nazywania stanowisk: prezes, dyrektor, kierownik. Opieramy się na rolach. Ja jako Marek Wzorek zamiast siebie nazywać dyrektorem zarządzającym, przekładam to na rolę i od razu uzyskujemy większą zwinność. Role jest nam łatwiej przekazać komuś innemu. W Holaspirit obok ról i odpowiedzialności pojawia się drugi aspekt – sensu istnienia, który posiada każda rola i dział w firmie, a nie tylko sama organizacja. Dzięki temu powstaje system, w którym każdy wie, po co dany dział, rola i organizacja istnieją. Ja nie jestem małym trybikiem, który ma zrobić faktury od A do Z. System ten zapewnia również pełną transparencję, jeśli chodzi o podejmowane decyzje wewnątrz organizacji. Dodatkowo struktura organizacyjna firm, które używają tej platformy, może być łatwo wizualizowana na publicznej stronie internetowej i pokazywana zarówno wewnątrz firmy, jak i na zewnątrz, jako ciągle „żyjąca”, zwinna i stale zmieniająca się struktura organizacyjna tworzona przez samych pracowników w zespołach, a nie przez prezesa lub dział HR. Platforma ta pozwala na wdrożenie w 100% samozarządzania. Sami używamy tej platformy w ecoCoach i od momentu, gdy zaczęliśmy z niej w 100% korzystać, znacznie poprawiliśmy nasze procesy oraz wdrożyliśmy samozarządzanie.
Jak zbudować zaufanie w zespole? Od czego zacząć? Co mógłbyś poradzić liderom, którzy czytają ten wywiad i czują, że w ich zespole coś nie działa?
Często chcielibyśmy zmieniać innych – niech ktoś coś zrobi, żeby inni zaufali. Nie ma innego rozwiązania – to ja muszę najpierw zaufać innym, bo ja mogę mieć wpływ jedynie na samego siebie. Zaufanie możemy zdobyć poprzez regularny kontakt, otwieranie się na innych, również mówienie o swoich słabościach. W momencie, gdy mówimy o porażkach, ściągamy przypisany nam pancerz: „Jestem nieomylny, nie popełniam błędów”. Nauczmy się mówić otwarcie o porażkach. Jedną z przydatnych praktyk do zrozumienia, jak działa samozarządzanie, jak budować zaufanie w zespole oraz jak odkrywać ewolucyjny sens istnienia organizacji jest metoda pustego krzesła, którą często stosuję wewnątrz ecoCoach, w pracy z klientami oraz na warsztatach. Puste krzesło to miejsce, które reprezentuje organizację. Każda osoba może wcielić się w organizację, przyjrzeć się, czym ta organizacja jest, kiedy i dlaczego powstała. Siadając na krześle, czuje się miks energii. Wtedy też odkrywa się ewolucyjny cel – ta organizacja nie powstała przypadkowo. Jest odpowiedzią na jakąś potrzebę świata. To są często doświadczenia głębokie, budujące zaufanie. Pracowałem tą metodą z jednym startupem.
I na koniec pytanie, czy będzie druga część książki?
Hahahaha. A chciałabyś?
Myślę, że to bardzo potrzebna idea.
Myślałem o innym temacie, nie o turkusie. Nie jesteś jednak pierwszą osobą, która pyta, czy będę ten temat kontynuował.
Na razie jednak książka „Od hierarchii do turkusu” jest tłumaczona teraz na język angielski i rozmawiam obecnie z kilkoma wydawcami za granicą. Moja druga książka po polsku jest o czymś innym, to jest na razie tajemnica, ale do turkusu na pewno wrócę, ponieważ jest ten temat bliski mojemu sercu i mojemu zainteresowaniu rozwojem poziomów ludzkiej świadomości. Dlatego jeśli napiszę kolejną książkę o turkusie, to wtedy skupię się na drugim filarze turkusowych organizacji: dążeniu do pełni człowieczeństwa. Będę wtedy opisywał wszystkie dostępne praktyki, narzędzia i organizacje, które dbają o pełnię człowieczeństwa w miejscu pracy. Jeśli ktoś z czytelników tego artykułu chce się podzielić doświadczeniem w tym aspekcie, zapraszam już do kontaktu. Zbieranie materiałów do książki to jeden z najważniejszych etapów tworzenia wartościowej pozycji, z której ludzie i organizacje będą mogli czerpać nową wiedzę i praktyki.
Marku, bardzo Ci dziękuję za rozmowę i życzę wielu sukcesów w realizacji właśnie tych celów, o których opowiadałeś.
Osoby zainteresowane poszerzeniem wiedzy z zakresu turkusowego podejścia do zarządzania zachęcamy do przeczytania książki Marka Wzorka. Więcej znajdziesz na stronie: https://onepress.pl/ksiazki/od-hierarchii-do-turkusu-czyli-jak-zarzadzac-w-xxi-wieku-marek-wzorek,swiabh.htm?utm_source=fb&utm_term=swiabhprzedsprzed&utm_content=facebook#format/d
Wywiad przeprowadziła: Justyna Chyla
Najnowsze komentarze