O metodzie design thinking, kreatywnych pomysłach oraz wdrażaniu design thinking do organizacji na poziomie strategii, rozmawiam z dr. inż. Ryszardem Ćwiertniakiem.
Justyna Chyla: W jakiej branży pracuje Pan metodą design thinking i z jakimi zespołami?
Dr inż. Ryszard Ćwiertniak: Jestem pasjonatem design thinking. Dla mnie ten standard to nie tylko metoda ułatwiająca projektowanie, ale również prowadzenie szkoleń oraz e-zajęć. Dotyczy ona różnych sfer naszego życia, dobrze sprawdza się w firmach, ale też na zajęciach warsztatowych ze studentami, uczestnikami kursów. Proces ten poprawia również rozwiązywanie indywidualnych problemów, szczególnie w kontekście sytuacji kryzysowej, w której wszyscy teraz się znajdujemy.
W jakich branżach design thinking znajduje swoje zastosowanie?
Realizuję liczne projekty oraz prowadzę szkolenia dla uczelni, przedsiębiorstw, stowarzyszeń oraz fundacji. Z własnego doświadczenia wiem, że najtrudniej jest dotrzeć do dużych firm, a najłatwiej do NGO’s. Realizowałem też projekty pro publico bono dla organizacji, które potrzebowały pilnej pomocy. W tej chwili obserwuję, jak rozwijają się i umiejętnie korzystają z nowych narzędzi, nie tylko tych oferowanych na moich warsztatach. Jestem również mentorem Early Warning Europe, międzynarodowego projektu, wspierającego firmy, które nie mogą sobie poradzić w kryzysie (teraz mamy czerwony alert).
Co jest istotą metody design thinking?
Od kilkunastu lat zastanawiam się nad istotą design thinking. W 2008 roku, kiedy pojawił się pierwszy kryzys gospodarczy XXI wieku, projektanci korzystali z tej metody do tworzenia konkretnych artefaktów materialnych (nowych produktów i usług). W drugiej dekadzie dizajnerzy wprowadzili design thinking do obszarów niematerialnych, także społecznych, między innymi do fundacji i stowarzyszeń. W tej chwili, w dobie kryzysu wywołanego pandemią COVID-19, design thinkerzy pomagają wdrażać procedury antykryzysowe w administracji publicznej oraz szpitalach. Metoda ta cały czas ewoluuje, zmieniają się też jej odbiorcy. Od pewnego czasu proces ten jest intensywnie stosowany w dużych korporacjach, takich jak: Microsoft, Coca-Cola, Volkswagen, IBM, PepsiCo, etc. Tworzone są centra dizajnu i design thinking.
Początkowo metoda była nastawiona na projektowanie wyjątkowych produktów i usług – innowacji. Nagle okazało się, że jest również przydatna do tworzenia nowego środowiska pracy, do tworzenia wyjątkowej kultury organizacyjnej. Jestem certyfikowanym design thinkerem firmy IBM, korporacji która wprowadziła myślenie projektowe do organizacji na poziomie strategicznym. To jest coś, co pozwala stale rozwijać firmę w oparciu o dizajn, nawet podczas kryzysu (np. pandemii). W Polsce duże przedsiębiorstwa nigdy nie interesowały się tą metodą w sposób szczególny, ale mamy też kilka pozytywnych przykładów, takich jak: Bank Millenium, Amika Wronki, Van Pur, Ikea Polska.
W książce pt. Twórcze myślenie autorzy – bracia Kelley – piszą o związku design thinking z kulturą organizacyjną w firmie i przywództwem. Aby zastosować metodę twórczego myślenia w firmie, muszą zaistnieć odpowiednie warunki. Szczególne znaczenie ma autonomia pracowników.
Czy Pan zgadza się z tym?
Podobnie jak w przypadku innych metod zarządzania, decyzję o wdrożeniu (aplikacji) design thinking w organizacji podejmuje kierownictwo. Wizytówką design thinking w IBM-ie jest prezes IBM-u. Wizytówką design thinking w Volkswagenie jest jego prezes. W Polsce na poziomie zarządu panuje sceptycyzm w podejściu do kreatywnego rozwiązywania problemów i dizajnu. Zawsze powtarzam, że kierowanie jednej lub dwóch osób na kurs design thinking nie daje możliwości wprowadzenia kultury twórczego myślenia w całej organizacji. Jedna, nastawiona kreatywnie osoba, nie jest w stanie przełamać formalnych struktur organizacyjnych oraz procedur w firmie. Z doświadczenia wiem, że po pewnym czasie te pojedyncze osoby też zaczynają wątpić w efektywność metody. W mojej ofercie szkoleniowej często podkreślam, że warto kierować na kurs kilka osób, które będą ambasadorami zmian w firmie.
W zarządzaniu projektami innowacyjnymi mamy do czynienia z mitem, który powszechnie funkcjonuje w polskich przedsiębiorstwach.
Proszę obalić ten mit…
Wskazany mit dotyczy opinii, według której zespół design thinking projektuje przełomowe i wyjątkowe produkty. To nie jest prawdą. Osiągnięcie złożonego celu, jak na przykład wdrożenie zdalnych metod kształcenia w szkole lub uczelni, może być projektem kontynuacyjnym dla zespołu projektowego. Siłą design thinking jest interdyscyplinarny zespół projektowy złożony ze specjalistów różnych dziedzin. Przy jednym stole, który staje się platformą współpracy, spotykają się osoby różnych specjalności, aby w ciągu kilku dni intensywnej pracy koncepcyjnej opracować w iteracyjny sposób rozwiązanie problemu.
W organizacji design thinker pojawia się, gdy jest określony problem do rozwiązania. Jak to wygląda w praktyce? Jak wygląda współpraca na linii design thinker – zespół – lider?
W każdej organizacji znajdują się niezidentyfikowane (nienazwane) problemy. Przedsiębiorstwo dobrze funkcjonuje, osiąga dobre wyniki, a mimo tego pracownicy wykonują swoje obowiązki w konfliktowej sytuacji. Co wtedy należy zrobić? Po pierwsze, design thinker może zdiagnozować sytuację, najlepiej wykorzystując w tym celu liczne narzędzia (matryce) kreatywnej identyfikacji i rozwiązywania problemów. Dzięki odpowiedniemu dostosowaniu techniki do warunków, które panują w firmie, design thinker może wpłynąć na pracę zespołu projektowego. Po drugie, projektant może dopasować przebieg procesu do stanu realizacji projektu.
Myślenie projektowe jest przede wszystkim kojarzone z procesem, który składa się z pięciu etapów (empatyzowanie, określenie problemu, ideacja, prototypowanie i testowanie). W praktyce organizacje posiadają własne standardy zarządzania projektami, dlatego rolą design thinkera jest dopasowanie powstałych różnic do wymogów skutecznej realizacji projektu. Dizajner może wtedy przejść bezpośrednio do wdrożenia nowego produktu lub usługi, może też stosować narzędzia kreatywnego rozwiązywania problemów, aby osiągnąć sukces biznesowy. Okazuje się, że firmy mają różne problemy, które dotyczą: zarządzania projektami, komunikacji między pracownikami, funkcjonowania zespołów projektowych, w każdym z tych przypadków design thinking ułatwia rozwiązywanie powstałych trudności.
Jeśli mamy silną hierarchię w organizacji, szef chce iść w kierunku innowacji i pojawia się design thinker, to czy od strony efektywności pracy i efektów ten fakt przeszkadza?
Niekoniecznie. W przypadku start-upów mamy do czynienia z organizacją, która liczy od 5 do 10 osób. W jej skład często wchodzą jedynie: prezes, wiceprezes, developer, programista, specjalista ds. marketingu oraz sprzedawca. W takiej organizacji wszyscy są skupieni na opracowaniu jak najlepszego produktu lub usługi oraz sprzedaży. Dużo gorzej jest w firmach o rozbudowanej strukturze organizacyjnej. Pierwszy problem pojawia się podczas tworzenia interdyscyplinarnego zespołu projektowego. To duża nowość dla przedsiębiorców, ponieważ są oni przyzwyczajeni do projektowania w jednolitej strukturze. Na przykład, w dziale IT do pracy w zespole projektowym kierowani są w pierwszej kolejności programiści i deweloperzy i nikt nie zastanawia się nad uzupełnieniem struktury specjalistami z innych dziedzin, na przykład socjologami do przeprowadzenia badań etnograficznych poza firmą. Na tym między innymi polega łamanie stereotypowego podejścia do projektu w design thinking.
Ciekawym przykładem jest przypadek w pewnej instytucji publicznej, w której powstał mały zespół kreatywny, składający się z przedstawicieli wielu dyscyplin. Pojawili się też specjaliści, którzy na bieżąco współpracują z organizacją. Dzięki temu podejściu opracowano projekt w krótkim czasie – szybkość to jedna z zasad design thinking. Etap projektowania nie był przeciągany w czasie, prędko powstał pierwszy prototyp rozwiązania problemu, który został później rozbudowywany w ramach kolejnych iteracji. Dodatkowo myślę, że pod wpływem rozwoju kreatywności, zespół rozpoczął tworzyć nowe pomysły. Pojawiła się jednak bariera organizacyjno-decyzyjna nie do przekroczenia – brak akceptacji ze strony kadry zarządzającej, brak myślenia strategicznego w instytucji.
Czy wspiera Pan proces doboru osób do zespołu projektowego, aby oparty był na różnorodności? Czy jest konieczna edukacja klientów z tego zakresu?
Nie stawiam żadnych warunków w tym zakresie, ponieważ jestem konsultantem zewnętrznym. Nie mam wpływu na wewnętrzne kryteria tworzenia zespołów projektowych. Dla mnie najważniejszymi parametrami są rozpiętość zespołu projektowego (od 3 do 9 osób) oraz jego interdyscyplinarność i motywacja do pracy.
Bronił Pan doktorat z zakresu innowacji oraz stosuje Pan zwinne zarządzanie w zespole. Pracuje Pan z różnymi zespołami funkcjonującymi w różnorodnych kulturach organizacyjnych. Jak powinny być zarządzane zespoły innowacyjne, aby pracowały efektywnie?
Bardzo dobrze oceniam międzynarodowe zespoły projektowe. Po pierwsze, dostrzegam dużą ich przewagę nad organizacjami narodowymi. Innowacyjne zespoły powinny charakteryzować się urozmaiconą kulturą, ponieważ stanowi to ich wartość dodaną w trakcie projektowania innowacji. Kolejną ważną kwestią jest motywacja, która wynika z ciągłej cywilizacyjnej rywalizacji pomiędzy kulturą wschodu i zachodu. Na uczelni mam okazję prowadzić zajęcia z informatykami, którzy często pracują w takich strukturach i czują się w nich komfortowo. Po drugie, ważna jest tolerancja na popełnianie błędów szczególnie w czasie tworzenia prototypów, kiedy nowy produkt nie jest jeszcze gotowy. Nowe artefakty materialne i niematerialne powinny powstawać iteracyjnie oraz w kontakcie z klientami. Zespół projektowy powinien być zdeterminowany do tworzenia kolejnych opcji, nawet jeżeli kierownictwo nie akceptuje bieżącego rozwiązania.
Co jest sekretem efektywności zespołów zwinnych? Czy one pracują bez szefa?
Czy organizacja może funkcjonować bez szefa? Kto w takiej sytuacji ponosi odpowiedzialność za projekt? Według jednego ze standardów zarządzania projektami w zespole scrumowym nie ma kierownika. Według mojej opinii, ważny jest autorytet projektanta, osoby która w każdej chwili może „zaopiekować się” zespołem. Jestem pewny, że jeśli nie wyznaczymy kierownika projektu w zespole, to i tak pojawi się lider, który będzie w nieformalny sposób pełnił tę rolę.
Zwinne zespoły projektowe z łatwością implementują design thinking. Specjaliści w takich zespołach mają większą autonomię, możliwość oraz motywację do zgłaszania nowych pomysłów (często abstrakcyjnych). Oczywiście taki zespół ma też ograniczenia. Bracia Kelleys oraz Tim Brown wymieniają istotne dla każdego projektu trzy obszary, które decydują o tym czy nowe rozwiązanie będzie skutecznie wdrożone, są to: funkcjonalność, wykonalność i opłacalność. Różnie są interpretowane te pojęcia, ale jedno jest pewne, że każdy projektant powinien umieć wykorzystywać wiedzę na ich temat w praktyce.
Jakie projekty, za które Pan odpowiadał, są dla Pana jako design thinkera najważniejsze?
Jest wiele takich projektów. W jednym ze start-upów wdrażaliśmy nowe rozwiązania sieciowe, tworzyliśmy klientocentryczne programy szkolenia. Pomysł ten nadal rozwija się w firmie, w kolejnych prototypach nowych usług. Ponadto, na jednej z krakowskich uczelni tworzymy nowoczesne programy nauki w zawodach przyszłości dla studentów oraz budujemy wzorcowe środowisko kształcenia na odległość (e-learningowe).
Design thinking powinien być w Polsce standardowym narzędziem, które powinien poznać każdy student, bez względu na to, jaki kierunek dana osoba studiuje…
To prawda. W ostatnim semestrze (w czasie pandemii) przeprowadziłem 350 godzin zajęć, wykorzystując design thinking w kształceniu studentów oraz uczestników e-kursów, w różnych dziedzinach, takich jak: public relations, nowoczesne narzędzia marketingowe, e-commerce, przedsiębiorczość. Prowadząc zajęcia i przedstawiając dobre praktyki dużych międzynarodowych korporacji, cały czas miałem świadomość, że bez myślenia projektowego, nie osiągnęłyby one technologicznego i biznesowego sukcesu.
Wdrażanie design thinking w polskich organizacjach jest trudne i napotyka na liczne ograniczenia. Metoda ta wybiega w przyszłość, polega na myśleniu „out of the box”. Design thinker nie tylko obserwuje proces projektowania, ale przede wszystkim korzysta z pokładów wiedzy o świecie. Wybitni dizajnerzy pojawiają się na pierwszych stronach gazet (np. Jony Ive, główny projektant firmy Apple). Wokół projektantów budowane są zespoły oraz metodyki projektowania. Dlatego nie chciałbym marnować całej swojej energii podczas szkoleń na wyjaśnianiu uczestnikom, na czym polega 5-etapowy proces design thinking, zresztą okazuje się, że każda firma buduje autorskie modele (w Google jest to 3-etapowy proces, który składa się z empatii, generowania pomysłów oraz tworzenia prototypów), dostosowane do własnej kultury organizacyjnej.
Przed pandemią międzynarodowe korporacje rozwijały na całym świecie centra dizajnu oraz intensywnie budowały laboratoria innowacji (np. IBM zatrudnia 1500 design thinkerów w 24 laboratoriach), Coca-Cola wykorzystała design thinking, aby przeprojektować funkcjonowanie działów HR na świecie, General Electric wprowadził myśleniem projektowym zmianę kultury organizacyjnej, Microsoft doskonalił działanie platformy zdalnej pracy i nauki-Microsoft Teams. W tym samym czasie Polacy uczyli się na warsztatach design thinking, w jaki sposób zaprojektować portfel lub portmonetkę, to najlepiej pokazuje, w którym miejscu teraz się znajdujemy.
Bardzo dziękuję za rozmowę.
Rozmowę przeprowadziła: Justyna Chyla
Ryszard Ćwiertniak, Doktor nauk społecznych w zakresie nauk o zarządzaniu i jakości (Wydział Zarządzania UEK w Krakowie), inżynier elektronik, pasjonat zwinnych metod projektowania, w tym Design Thinking i SCRUM.
Certyfikowany trener zarządzania projektami, coach IBM Design Thinking i Komisji Europejskiej Unii Europejskiej. Mentor Early Warning Europe w projekcie wsparcia dla przedsiębiorców, realizowanym przez Polski Fundusz Rozwoju oraz Polską Organizację Rozwoju Przedsiębiorczości. Właściciel firmy doradczo-szkoleniowej – yellowinn.pl, administrator Grupy „Design Thinking in Poland” na Linkedin.
W pełni czerpie z myślenia projektowego podczas prowadzenia szkoleń dla biznesu, administracji publicznej, edukacji i sektora pozarządowego. Ma na koncie kilkadziesiąt przeprowadzonych warsztatów z zakresu planowania szkolenia, planowania operacyjnego i reagowania kryzysowego. Angażuje się w wiele inicjatyw, wspiera organizacje (firmy, fundacje i stowarzyszenia) w poszukiwaniu skutecznych rozwiązań najważniejszych problemów.
Maratończyk, rysownik, miłośnik prozy Thomasa Manna.
Najnowsze komentarze