Naszym gościem był Paweł Brodziński, CEO firmy Lunar Logic, który opowiedział nam o wdrażaniu zmiany do organizacji, rozwiązaniach z zakresu rekrutacji, podejściu do wynagrodzeń oraz autonomii pracowników.
Odpowiedzią, na jakie potrzeby była zmiana kultury organizacyjnej w Lunar Logic?
Paweł: My nigdy nie stawialiśmy sobie takiego celu, by przejść z organizacji mocno typowej do progresywnej, która zaadoptuje nowoczesne rozwiązania. Gdy pojawiłem się w Lunar Logic ponad 8 lat temu, organizacja miała dość płaską hierarchię i duży dystans władzy, czyli osoba prezesa decydowała o wszystkim: od kluczowych decyzji po to, czy ktoś może sobie kupić nową klawiaturę. Wszedłem więc w model, który z jednej strony daje managerowi duży komfort modelowania organizacji wedle własnej woli, z drugiej strony byłem świadom, że nie chcę podejmować wszystkich decyzji. Zacząłem przesuwać granicę decyzyjności całego zespołu coraz dalej. Podobnie stało się z transparentnością. Takie przesuwanie krok po kroku jawności informacji i autonomii było paliwem naszej transformacji. Po dwóch latach tego procesu zaczęliśmy rozważać poważne zmiany, na przykład ujawnienie wynagrodzeń, czy włączenie pracowników w decydowanie o ich wysokości. Dopiero na tym etapie zacząłem się zastanawiać, dokąd zmierzamy tą drogą. W tej chwili, od kilku lat, w Lunarze nie ma takiej decyzji, którą mogę podjąć tylko ja. Jeżeli ja mogę coś zdecydować, to może to zrobić każda inna osoba. Cała władza została rozdystrybuowana do wszystkich.
Czy nie uważasz, że trudność określenia ram organizacji turkusowej wynika stąd, że dysponujemy zbyt małą ilością badań? Mamy dla przykładu lean management, mówimy o zwinnych kulturach zarządzania, holakracji i Agile’u. Są to nowoczesne podejścia do zarządzania organizacją, które wiele elementów określają tak samo, natomiast droga dojścia i konkretne rozwiązania w sferze decydowania i rekrutacji każda firma realizuje i definiuje w trochę inny sposób.
Paweł: Zacznę od tego, że nie jestem fanem definicji turkusu. Uważam, że liniowy model ewolucji organizacji przez poszczególne „kolory” do turkusu, jak to przedstawia Laloux, nie istnieje. Również nie jest tak, że te organizacje, które opisuje, współdzielą ze sobą wszystkie te cechy wspólne, definiujące organizacje turkusowe. Nie wydaje mi się, żeby wrzucanie wszystkich podejść do jednego worka, jako prowadzących do tego samego celu, broniło się, natomiast zgadzam się z Tobą, że w wielu obszarach mówimy o tych samych wartościach, które się przewijają w różnych metodach, np. leanowe “respect for people” nie będzie bardzo dalekie od turkusowego “wholeness”.. Dziś, dużo szerzej niż to się działo 50 lat temu, dostrzegamy różnego typu potrzeby ludzi, również w kontekście miejsca pracy. Stąd różnice. Natomiast trudność określenia ram turkusu ma inne źródło niż skala badań. Nie uważam, że gdybyśmy przeanalizowali 200 organizacji, uzyskalibyśmy lepszy obraz zjawiska. Podejście Laloux przypomina podejście Jima Collinsa w Good to Great. Przeprowadził on badania na 10 organizacjach, wyciągnął część wspólną i określił, co trzeba robić, żeby przejść transformację z „good” do „great”. Kluczem doboru organizacji było to, jak radziły sobie na giełdzie, w odniesieniu do średniej. Natomiast 10 lat później wzięto te organizacje pod lupę ponownie i okazało się, że część z nich nie istnieje, natomiast pozostałe radzą sobie na giełdzie znacznie poniżej średniej. Nagle „greatness” gdzieś zniknęło. Dlatego uważam, że tworzenie modelu na podstawie 12 różnych organizacji nie jest najsensowniejszym podejściem. A to właśnie zrobił Laloux definiując turkusem. Jeśli spojrzymy na firmy opisane w Reinventing Organizations dziś, to już nie wszystkie są turkusowe. Z pewnością turkus broni się marketingowo, jednak od strony biznesowej obraz nie jest już taki jednoznaczny.
Wróćmy jeszcze do początków zmiany. W jaki sposób budowaliście i przygotowywaliście zespół do pracy w nowym modelu?
Paweł: Transformacja reguł, czyli przesuwanie formalnych granic autonomii czy transparentności, zajęła nam 4 lata. Cały proces zmian rozpoczął się 8 lat temu i nadal nie jest skończony. Doszliśmy do momentu, w którym formalnie stażysta może mnie pierwszego dnia pracy zwolnić, a następnego dnia dać sobie 10 000 zł podwyżki. Oczywiście nie jest tak, że dołączają do nas nowi pracownicy i już w pierwszym miesiącu pracy robią rewolucję. To pokazuje drugą stronę medalu. Nie możemy mówić o samoorganizacji, jeśli ktoś formalnie władzę ma, lecz boi z niej korzystać. Kolejny etap procesu, w którym się znajdujemy obecne, to budowanie środowiska, w którym ludzie są świadomi narzędzi, którymi dysponują – w tym przypadku autonomii, możliwości podejmowania decyzji – i je aktywnie wykorzystują. Jak taka transformacja wpływa na pracowników? Funkcjonowanie w samoorganizującej się firmie bywa męczące. Jest grupa ludzi, którzy nie chcą realizować się w pracy, ale w czasie od niej wolnym. Dla takich osób radykalna samoorganizacja to tylko dokładanie pracy, obowiązków, przejmowanie ciążącej odpowiedzialności. Jeśli spojrzymy na historie transformacji w firmach progresywnych, to powtarzającym się elementem jest utrata 10-20% pracowników ze względu na wybrany model zarządzania. I to też jest spójne z tym co wiedzieliśmy w Lunarze.
Czy transformacja wpłynęła na spadek poziomu zaangażowania dotychczasowych pracowników, czy rzucali przysłowiowe kłody pod nogi tej transformacji?
Paweł: Z pewnością byli tacy, którzy widzieli, że zmiana zmierza w kierunku przez nich niepożądanym i wyrażali w jakiś sposób swoje niezadowolenie. Natomiast nie wiązało się to z przeszkadzaniem w dokonywaniu transformacji, zresztą byłaby to i tak przysłowiowa walka z wiatrakami. Na przykład nikogo nie przymuszaliśmy do ujawnienia wynagrodzenia, ale gdy przyszedł czas podjęcia decyzji, do systemu nie chciała dołączyć tylko jedna osoba. Zadziałała presja grupy. Jeśli chodzi o angażowanie się w decyzyjność, to zauważyłem, że jest to proces następujący falami. Są ludzie, którzy się mocno angażują, po jakimś czasie wydają się bardziej wycofani, następnie znowu zaczynają się mocniej angażować.
Czy ujawnienie pensji wpłynęło na zmianę w stosunkach między pracownikami?
Paweł: Z doświadczenia wiem, że ludzie o swoich wynagrodzeniach rozmawiają. Nawet jeśli nie znają dokładnych kwot, bardzo dobrze orientują się, jaki jest punkt odniesienia. Ujawnienie wynagrodzeń nie wywołało konfliktów. Wynagrodzenia na niektórych stanowiskach zostały uznane za nieadekwatne, ale uznaliśmy, że wynikało to z przyczyn historycznych i nie było rozżalenia z tym związanego. Samo ujawnienie wynagrodzeń, bez wprowadzenia narzędzi, które dawałyby pracownikom wpływ na ich wysokość, to jednak strzał w stopę. Potrzebne są obie części: zarówno transparentność jak i sprawczość. Brak wpływu na wynagrodzenie, które, niezależnie od przyczyn, uznam za jawną niesprawiedliwość, budziłby jedynie frustrację.
Czy Twoją firmę cechują trzy elementy, o których pisał Laloux, czyli samoorganizacja, poczucie pełni i ciągłości oraz cel ewolucyjny?
Paweł: Na tę chwilę nie umiem sobie wyobrazić organizacji, która realizowałaby w pełni te trzy filary. Samoorganizację w Lunar Logic mamy na radykalnym poziomie, nie ma żadnych formalnych ograniczeń decyzyjności pracowników. Z pewnością nie jesteśmy z kolei wzorcem jeśli chodzi o „poczucie pełni”. Jest to temat, z którym na bieżąco się borykamy, szczególnie w kontekście obecnej sytuacji społecznej i politycznej w Polsce. Pojawia się mnóstwo negatywnych emocji, które wpływają na nasze funkcjonowanie w firmie. Laloux twierdzi, że różnorodność doświadczeń, przekonań i optyki sprzyja tworzeniu lepszych rozwiązań, większej produktywności. Natomiast nasze odczucie jest takie, że mamy więcej tarć, konfliktów i trudności w codziennej współpracy. „Wholeness” to słowo-wytrych, za którym idzie mało wyjaśnień jak budować takie środowisko. Bo poczucie pełni, nieuchronnie będzie dotykać tematu różnorodności. Z kolei bez ustanowienia pewnych ram nie będziemy umieli z różnorodności korzystać. Podam przykład. Jeżeli w jakiejś organizacji z zasady nie rozmawiamy o polityce, to nie muszę się mierzyć, z tym że ktoś z kim pracuję w projekcie, ma radykalnie odmienne poglądy. Jeżeli w ramach “wholeness” zaczynamy rozmawiać o takich tematach, to zaczynają się pojawiać silne emocje i tarcia. Jest to coś, z czym obecnie w Lunarze próbujemy sobie poradzić i angażujemy do tego pomoc z zewnątrz. Pracujemy również nad celem ewolucyjnym. Mamy jednak komfort bycia małą firmą. Nie wierzę, aby w pełni dało się cel ewolucyjny osiągnąć w organizacji, która zatrudnia kilka tysięcy osób. Nie da się uwzględnić wszystkich indywidualnych potrzeb. Inny aspekt to czy w ogóle jest to dostępna opcja. Na przykład celem korporacji takich jak Spotify lub Netflix jest zdobycie jak największej liczby subskrybentów. Mogą stać się organizacjami bardziej skupionymi na pracownikach lub klientach, ale ich cel jest znany i nie będzie wymyślony na nowo nawet jeśli taka będzie potrzeba znacznej części zespołu. Moim celem i ambicją było to, aby jednak przejść proces określania celu strategicznego ze wszystkimi w Lunarze. W mniejszym lub większym stopniu cztery poprzednie próby zakończyły się porażką, jesteśmy na etapie piątej. Nie jest to łatwe. To nie jest tak, że każdy z nas w swojej karierze definiował już strategię dla kilku firm i mamy łatwość rozmowy na takim poziomie, świadomość konsekwencji rynkowych związanych z różnymi wyborami itp. Punktem wyjścia bywają bardzo aspiracyjne pomysły typu „chcemy zmieniać świat”, jednak wykucie z tego celu możliwego do zrealizowania w sensie biznesowym to bardzo ciężka praca.
Jak działa life-work balance w waszej organizacji?
Paweł: Mamy na przykład znaczną elastyczność decydowania o wymiarze pracy, choć z ograniczeniem, że nie pracujemy na mniej niż pół etatu. Nie zatrudnimy Cię do Lunara, jeśli chcesz przychodzić do pracy tylko 2 dni w tygodniu. Unikamy nadgodzin. Pracownik może zostać godzinę dłużej, ale jest to jego wybór, nikt nie może oczekiwać, że tak się stanie. Można też dowolnie zmieniać swoją rolę, oczywiście w ramach tego co firma robi. Mimo że wprowadziliśmy szeroką gamę narzędzi chroniące life-work balance, zauważam pewne zjawisko. Jeśli Twoja praca polega na wypełnianiu zdefiniowanych zadań, łatwo jest wyjść po 8 godzinach z biura i zamknąć za sobą drzwi zawodowego życia. Jeśli Twoja praca polega na przejęciu z własnej woli odpowiedzialności za efekty, to zamknięcie za sobą drzwi, szczególnie w głowie, wymaga bardzo dużego wysiłku. Ja na przykład nie potrafię odciąć się od obowiązków. Zdarza mi się powracać do trudnych zagadnień poza godzinami pracy. Firma, w której zapraszamy wszystkich do wzięcia współodpowiedzialności za całokształt, z natury rzeczy nie „wychodzi z głowy” aż tak łatwo, kiedy wracamy do domu.
Jak wygląda u Was proces rekrutacji nowych pracowników? Powiedziałeś, że praca w takim modelu nie wszystkim odpowiada, jak więc dobieracie osoby do zespołu?
Paweł: Na początku, jak większość firm IT, przywiązywaliśmy bardzo dużą wagę do umiejętności technicznych, później zaczęliśmy się bardziej skupiać na umiejętnościach miękkich. Głównym elementem procesu rekrutacji są tak zwane Happy Hours. Zapraszamy kandydatkę/kandydata na 4-6 godzin do Lunara, by w tym czasie relatywnie jak największa grupa ludzi miała okazję wyrobić sobie o niej/nim zdanie. Dużo opowiadamy o tym, jak się u nas pracuje. Staramy się również zweryfikować różnego rodzaju kompetencje techniczne i umiejętności kreatywne. Koncentrujemy się na dynamice pracy w zespole. Oceniamy, w jakim stopniu dana osoba potrafi się skutecznie komunikować, czy jest empatyczna i uważna na innych, w jakim stopniu potrafi się postawić w butach kogoś z innym podejściem do pracy. Do rekrutacji zapraszamy wszystkich pracowników, każdy może w niej wziąć udział. Proces podejmowania decyzji o zatrudnieniu jest autonomiczny, zainspirowany – jak cały nasz proces decyzyjny – modelem Buurtzorga, czyli zanim podejmiesz decyzję, masz obowiązek skonsultowania jej z osobami z wiedzą ekspercką oraz z ludźmi, których ta decyzja dotyczy. Proces ten składa się z dwóch etapów. Najpierw ustalamy, czy kandydatura danej osoby jest odpowiednia, jeśli tak, to zastanawiamy się, jaką płacę chcielibyśmy zaproponować kandydatowi.
Nawiązałeś do modelu Buurtzorg, więc zadam pytanie o to, kto dba o rozwój pracowników. Skoro mówimy o samoorganizacji i dużej autonomii, to pracownicy właściwie sami powinni dbać o własny rozwój oraz odpowiedni dobór szkoleń. Co z doskonaleniem kompetencji społecznych lub rozwiązywaniem konfliktów? W organizacji Buurtzorg jest to precyzyjnie określone, zakłada się korzystanie z mediatorów i konsultantów zewnętrznych, zespoły są małe. Jak to wygląda u Was?
Paweł: Rzeczywiście, u nas panuje autonomia i każdy dba o własny rozwój. Zdarza się, że osoba aplikująca nie przyjmuje u nas posady, ponieważ oczekuje, że ktoś narysuje jej ścieżkę kariery i ją przez nią przeprowadzi. W sytuacjach konfliktowych myślę, że ewoluujemy w kierunku Buurtzorga, przy czym nie mamy komfortu posiadania małych, stałych zespołów, liczących do 7 osób. W tak małej grupie, która blisko ze sobą współpracuje, jest dużo trudniej o konflikt. W naszym przypadku, mamy ponad trzydzieści osób dynamicznie zmieniających zespoły projektowe. Pojawiają się też „cięższe” tematy, które dotykają wszystkich. Zdarzają się i takie problemy, w których rozwiązaniu potrzebujemy zewnętrznych mediacji. Zresztą obecnie jesteśmy w trakcie takiego procesu. Niezależnie od tego, jak ta konkretna historia się skończy, w Lunarze pojawi się mediator jako stała opcja. Kiedyś wierzyłem, że taką osobą mogę być ja, ale już się pozbyłem tych złudzeń – nie jestem postrzegany jako wystarczająco neutralny. Przy różnorodnym zespole niesamowicie trudno jest być wewnątrz i jednocześnie być uznawanym za neutralnego.
Czy praca w organizacji turkusowej sprawia, że jest mniej narzekania na decyzje podejmowane „na górze”?
Paweł: Narzekania zawsze są. Może nie na to, że szef mnie do czegoś zmusił, bo szefa zwyczajnie nie ma, natomiast nawet w tym modelu bardzo autonomicznego zarządzania problemy i trudności też się pojawiają. Wyobraźmy sobie taką sytuację, że jestem programistą i zauważam jakieś trudności – w klasycznej organizacji idę z tym do swojego kierownika i od tego momentu jest to już jego problem. Natomiast w autonomicznej organizacji nie mam szefa, nie mam do kogo iść ponarzekać. Kolejną rzeczą, która kompletnie nie występuje w organizacjach hierarchicznych, to konieczność konsultacji swego pomysłu z ekspertami, którzy mogą skutecznie zniechęcić do jego realizacji. Efektem tego bywa frustracja. Odbiera to entuzjazm i energię. W organizacji tradycyjnej szef podejmuje decyzję i nie mierzy się aż tak bezpośrednio z reakcją podwładnych.
Czy macie wypracowaną kulturę feedbacku? Czy komunikacja w zespole jest otwarta, jeśli źle się komuś współpracuje z jakąś osobą, bądź znacząco pogorszyła się jakość pracy danej osoby, to czy wzmacniacie taką kulturę otwartości i informacji zwrotnej?
Paweł: I tak, i nie. Uważam, że w Lunarze dzielimy się feedbackiem znacznie częściej niż w tradycyjnych organizacjach i opieram się tu o swoje dwudziestoletnie doświadczenie w pracy w różnych firmach. Nie jest to różnica o 5 czy 10%, bardziej o 100%. Dzielimy się feedbackiem dużo częściej i dużo uważniej. Rzeczą, która miała na to fundamentalny wpływ, było – o dziwo – ujawnienie wynagrodzeń. To jest taki niespodziewany efekt zmian. Z drugiej strony, ze względu na tarcia, które są związane z tym, jak jesteśmy zorganizowani, często pojawia się blokada podzielenia się feedbackiem z konkretną osobą. Jeśli nie zakładam dobrych intencji drugiej strony, to ciężko mi jest w dobrej wierze przyjąć od niej krytyczny komunikat. W organizacji bez hierarchii świadome budowanie bezpiecznego środowiska, w którym dzielimy się feedbackiem, ma znacznie większą wagę. Nie możemy zakładać, że ono po prostu będzie.
Dziękujemy za rozmowę.
Rozmowę przeprowadzili: Justyna Chyla, Jola Wrzesińska, Maciej Stopa.
Paweł Brodziński jest doświadczonym liderem zespołów tworzących oprogramowanie. W swojej karierze zarządzał zespołami od kilku do 150 inżynierów. Formalnie jest prezesem Lunar Logic. Formalnie, bo Lunar Logic jest organizacją, która funkcjonuje bez menadżerów jakiegokolwiek szczebla. I nie jest to jedyna rzecz, która jest w Lunarze nietypowa.Jest pionierem zarówno w obszarach tzw. organizational design (m.in. Radical Self-Organization) jak i organizacji pracy (m.in. Portfolio Kanban, pierwsze wdrożenie Kanbana w IT w Polsce).
Paweł jest popularnym prelegentem na konferencjach w kraju i za granicą. Pod adresem brodzinski.com można znaleźć jego bloga gdzie dzieli się swoimi doświadczeniami.
Najnowsze komentarze