Piotr Bucki, CEO firmy technologicznej J-Labs z Krakowa, opowiada nam o dobrych praktykach z zakresu zarządzania, rekrutacji, wartościach firmowych oraz sposobie adaptacji do czasów niepewności na przykładzie ich firmy – zapraszamy.
Co charakteryzuje kulturę organizacyjną w J- Labs?
Piotr Bucki: Nasi pracownicy są w pełni odpowiedzialni za obszar, którym się zajmują, a także mają duże możliwości działania. Odpowiedzialność i możliwości idą razem w parze, bo w przeciwnym razie pojawia się frustracja: dlaczego ktoś ma odpowiadać za coś, w kwestii czego nie może podejmować decyzji? Unikamy miko managementu lub tylko dyrektywnego zarządzania. Zdecydowanie w firmie staramy się otaczać ludźmi, którzy są samodzielni, odpowiedzialni, są fachowcami w danej dziedzinie albo mogą się nimi stać.
Jak wyglądała Wasza droga kształtująca właśnie takie podejście do zarządzania? Czy to była droga uczenia się na błędach i wyciągania wniosków, co działa, a co nie działa?
Osoby, które za coś odpowiadają, mają szerszy kontekst, wiedzę i są po prostu fachowcami w danej dziedzinie. Nasz sprzedawca odbywa więcej spotkań w ciągu roku niż ja w ciągu pięciu lat, więc zdecydowanie jest bardziej kompetentny do podejmowania decyzji sprzedażowych. Biznesem zajęliśmy się w 2008 roku, spółkę założyliśmy w 2010. Nikt wtedy nie mówił o turkusie. Taki rodzaj zarządzania jest dla nas naturalny: lubimy pracować ze specjalistami z danej branży, z osobami o dużym doświadczeniu. To nie zmienia też faktu, że do firmy dołączają osoby, które mają mniejsze doświadczenie, ale za to duży potencjał. Lubimy pracować z lepszymi od siebie i nie boimy się tego. Wręcz przeciwnie. Wiem, że wielu menedżerów obawia się zatrudniać osoby bardziej kompetentne od siebie. Jeśli chcesz się otaczać ekspertami w swojej branży, to musisz im dać swobodę.
A jak im dajesz swobodę, to muszą wziąć odpowiedzialność za swoje czyny. Dla mnie to jest oczywiste.
Jak wyłaniacie liderów w swojej organizacji? Jak ich do tej roli przygotowujecie?
Oceniamy ludzi po kompetencjach. Na liderów awansujemy własnych pracowników, zatrudniamy również z zewnątrz. Nasza firma kiedyś składała się z dwóch osób – mnie i mojego wspólnika, a dziś zatrudnia 350 pracowników. W tak szybko powiększającej się firmie pula osób, z których można wybierać liderów, ponieważ pracują z nami już dłuższy czas i posiadają bezcenne doświadczenie, nie jest duża. Dostrzegamy zalety wewnętrznego awansu. Po pierwsze jeśli pracownicy chcą rozwijać swoją karierę, to oznacza, że zgadzają się z naszą kulturą organizacyjną i systemem wartości. Po drugie musieli się wykazać, wiemy, że dadzą radę, można im wiele rzeczy delegować. Jeśli chodzi o cechy osobowościowe lidera, bardzo ważna jest asertywność.
Chciałybyśmy Cię zapytać, czy ta sytuacja związana z pandemią w ogóle wpływa na Waszych pracowników i na Waszą firmę? Jeśli tak, to jak sobie z tym kryzysem radzicie i jakie środki podejmujecie? Jest to temat szeroki, któremu poświęcasz jeden odcinek podcastu, ale jakbyś mógł wybrać takie „clou”, czyli najważniejsze rzeczy, które z Twojej perspektywy są ważne?
Oczywiście, że sytuacja pandemiczna wpłynęła na firmę. Z reguły staramy się organizować pracę w ten sposób, by wszyscy wiedzieli, co mają robić, bez stałego nadzoru przełożonych. To jest jedna z cech naszej firmy i pracownicy są do tego przyzwyczajeni. W czasie pandemii utrudnieniem jest praca poza biurem. Funkcjonowaliśmy już w trybie home office, ale nie byliśmy przygotowani do długoterminowej pracy zdalnej. Widywaliśmy się w biurze, na ważniejszych spotkaniach. W ciągu trzech tygodni musieliśmy przestawić wiele procesów w firmie oraz zarządzanie z współdecydowania na taką pomarańczową organizację. Ludzie też oczekiwali zmian. Pracowali według najlepszych praktyk i procesów, które nagle przestały przystawać do świata zewnętrznego. Pewne procesy pozostały te same, pewne wymagały dostosowania, a jeszcze inne trzeba było stworzyć od nowa. Nie działaliśmy partycypacyjnie. W normalnych warunkach dyskusje na dany temat mogą trwać nawet pół roku, w zależności od stopnia skomplikowania projektu. Tutaj nie było na to czasu. Zasadę: „zrobione dobrze, jest lepsze od doskonałego”, zamieniłem na: „zrobione, jest lepsze od doskonałego”. Wybuch pandemii porównuję do następującej sytuacji: płyniemy po morzu i nagle zrywa się sztorm, kapitan musi wejść na mostek i zacząć tym statkiem w sposób dyrektywny kierować. To było dla nas nowe doświadczenie, musieliśmy zmieniać procesy i sprawdzać, czy one w ogóle działają.
Rozumiem, że autonomia i współdecydowanie w czasach niepewności nie do końca mogą być dobrym rozwiązaniem?
Nie wiem, jak to wygląda w firmach stuprocentowo turkusowych, ale ja pamiętam taki okres, że pracownicy wręcz domagali się od zarządu konkretów: zróbcie coś, powiedzcie, co teraz. Nie było miejsca na współdecydowanie. Firma, to nie tylko zespoły projektowe, to też dział finansów, HR. Nagle pojawiła się konieczność rekrutacji zdalnej, a przecież nikt nie miał w tym zakresie doświadczenia. Myślę, że wtedy nie było miejsca na turkus. Wydaje mi się, że partycypacja i współdecydowanie sprawdza się na etapie ustalania procesów, ich poprawiania i zbierania feedbacku. Natomiast jeśli dochodzi do sytuacji kryzysowej, to trzeba działać jak straż pożarna. Potrzebny jest wtedy głównodowodzący. Lepszy dowódca, który podejmuje przeciętne decyzje, niż brak dowódcy.
Jak wygląda polityka personalna w waszej organizacji – rekrutacja, ocena pracowników? W jaki sposób mierzycie dopasowanie kandydatów do organizacji oraz wartości?
Temat wartości jest bardzo trudny. Mamy jasno określone misję, wizję oraz wartości. Wiemy, co oznaczają, dyskutujemy o nich z pracownikami na co dzień. To nie jest tak, że prezes zamówił szyld za 10 tysięcy i on sobie gdzieś wisi. Staramy się żyć tymi wartościami, one wyznaczają nasze aspiracje. Tak naprawdę dopasowanie do kultury organizacyjnej można ocenić dopiero wtedy, gdy dana osoba pracuje już w firmie. Chciałbym mieć takie konkretne narzędzie, które zastosuję na 30-minutowym spotkaniu i będę wiedział, czy kandydat spełnia nasze oczekiwania. Tak się niestety nie da. Próbujemy się z tym mierzyć. Krok po kroku poprawiamy proces rekrutacyjny. Mamy coraz więcej doświadczeń, pozytywnych i negatywnych, to pomaga kierować się również wyczuciem. Stosujemy długi i złożony proces rekrutacyjny do back office’u. Przeprowadzamy weryfikację kompetencyjną, organizujemy spotkanie z zarządem. Między spotkaniami wyznaczane są dwa zadania do wykonania, prosimy również o referencje. Umawiamy się na rozmowę telefoniczną. To pozwala ocenić, czy ktoś podchodzi do rekrutacji poważnie. Trzeba pamiętać o tym, że te wszystkie elementy to puzzle w układance. Nie oceniasz kogoś na podstawie pojedynczego zachowania. Sprawdzamy, czy osoba jest rzetelna, czy lubi zgłębiać wiedzę, czy jest samodzielna, w jakim czasie wykonała zadanie i w jaki sposób. W trakcie spotkania opowiadamy również kandydatowi o firmie, czyli w jaki sposób na co dzień pracujemy, jakie osoby u nas w pracy się nie odnajdują. Służy to temu, aby kandydatowi dać szansę na ewentualną rezygnację z procesu rekrutacji.
Zmiana pracy jest dość istotną zmianą w życiu, dlatego czujemy ciężar odpowiedzialności. Mówimy jasno kandydatowi, że jeżeli ma jakieś konkretne braki merytoryczne, to oczekujemy od niego, że samodzielnie je uzupełni. Rozumiem, że można w pracy popełniać jakieś błędy i to jest zrozumiałe. Natomiast jeżeli kandydat będzie popełniał błędy w wyniku ignorancji, braku wiedzy technologicznej, braku rzetelności, to nie będzie tu dla niego miejsca. W tak rozbudowanej firmie zarząd może nadać jakiś kierunek, ale wszystkiego nie zrobi.
Czy macie praktyki w zakresie oceny pracowników po jakimś czasie, co się dzieje po okresie próbnym, jeżeli osoba jest już przyjęta ?
Może rozpocznę od tematu szkoleń. Po pierwsze, każda osoba ma swój budżet szkoleniowy. To wynika z mojego liberalizmu i filozofii brania odpowiedzialności za siebie: oczekujemy od pracowników, że każdy znajdzie dla siebie szkolenie i weźmie w nim udział. Po drugie organizujemy raz na jakiś czas, głównie dla back office’u, takie szkolenia , które wydają się nam potrzebne. Oczywiście konsultujemy nasz wybór z pracownikami, wysyłamy ich tyko wtedy, gdy większość wyrazi zainteresowanie. Trzecia pula szkoleń udostępniana jest w przypadku awansu. Nowi liderzy przez pewien czas pracują pod opieką trenera, który sugeruje, co powinni poprawić. Następnie wspólnie, a więc trener, awansowany pracownik i ja albo HR manager, rozmawiamy o szczegółach odpowiedniego szkolenia. Z ocenami okresowymi jest bardzo różnie, zależnie od działu.Najprościej jest w przypadku IT. Programiści mają bezpośredni kontakt z przełożonymi, którzy z nimi rozmawiaj, z reguły raz na kwartał, raz na pół roku, czy miesięcznie. W back office’ie jest już różnie – nie wszystkie wyniki i wskaźniki pośrednie jest łatwo zmierzyć. Ocena służy temu, by wskazać pracownikom, co z perspektywy organizacji jest najważniejsze, ale to również czas dla przełożonego i pracownika. Od początku istnienia firmy chcemy rekrutować ludzi tak, jak sami chcielibyśmy być rekrutowani i chcemy pracować z ludźmi tak, jak chcielibyśmy, aby z nami pracowano.
Czy autonomia wyróżnia waszą firmę ? Jakie dobre praktyki w zakresie wynagrodzeń wdrożyliście? Czy preferujecie transparencję w zakresie wynagrodzeń?
Chcemy jako firma tworzyć po prostu przyjazne miejsca pracy, by ludziom przyjemnie się u nas pracowało. Chciałbym, aby byli pracownicy dobrze nas wspominali, żeby mieli świadomość, że odeszli z fajnej organizacji. Chcę też, aby mi się tutaj dobrze pracowało. Tak też buduję firmę, może trochę pod siebie, wybieram też takich ludzi, którzy w pewnych aspektach są podobni do mnie. Jeżeli chodzi również o wartości i kulturę organizacyjną, to jesteśmy po tej samej stronie. Nie mamy natomiast transparentnych wynagrodzeń. Formalnie nie prowadzimy publicznego rejestru wynagrodzeń. Nie stosujemy również takiego mechanizmu, że każdy każdemu może dać podwyżkę. Mamy wyznaczone ścieżki karier. Pracownicy o podobnych kompetencjach
i doświadczeniu zarabiają podobnie. Lubię dobrze płacić osobom, które świetnie wykonują swoją robotę. Lubię się takimi ekspertami otaczać. Jesteśmy firmą funkcjonującą na konkurencyjnym rynku, dlatego cena naszych usług jest istotnym aspektem. Udało nam się uplasować wśród firm oferujących produkty wysokiej jakości, więc siłą rzeczy droższe, w związku z tym możemy więcej płacić naszym pracownikom.
Bardzo dziękujemy za rozmowę.
Wywiad przeprowadziły: Justyna Chyla, Monika Woźniak
Piotr Bucki- zaczynał karierę zawodową w 2000 roku jako programista – ma na koncie ponad milion linii kodu w Javie. Przepracował ponad 10 lat budując i rozwijając biznes. Jest pomysłodawcą i współtwórcą j-labs (kilkuset osobowa firma IT). Od 2018 roku dzieli się wiedzą w podcaście Biznes w IT.
Najnowsze komentarze