W wywiadzie z dr. Pawłem Fortuną, psychologiem biznesu rozmawiamy, dlaczego szef jest najtrudniejszym zawodem świata, jakie cechy powinien mieć przywódca, dlaczego pracownicy decydują się odejść z firmy oraz jakie choroby doskwierają organizacjom.
Pawle, jesteś autorem książki „Subiektywna psychologia biznesu”, w której dzielisz się swoim doświadczeniem z pracy konsultanta, psychologa biznesu, trenera. Jeden z jej rozdziałów nosi tytuł: „Szef – najtrudniejszy zawód świata”. Dlaczego tak jest? Co tę trudność warunkuje?
Paweł Fortuna: Szef to człowiek, który musi wziąć cały ciężar odpowiedzialności na siebie. Nie ma nic łatwiejszego, niż oddać swoje życie pod kuratelę innym ludziom. Automatycznie zakładamy, że lider wie, dokąd zmierzamy, powie, jak mamy pracować, będzie wiedział, jak nas motywować, jak przekazywać informacje zwrotne. Wierzymy, że będzie miał nerwy ze stali, będzie zawsze dostępny, kiedy trzeba, będzie osobą, która rozpala ogień, a więc musi płonąć, a kiedy indziej człowiekiem, który gasi pożary. Mało tego, życzymy sobie, że będzie przewodnikiem i opiekunem w trudnych czasach, będzie umiał słuchać, będzie coachem, będzie udzielał poradnictwa i wsparcia psychologicznego. I na koniec mamy pewność, że zawsze będzie miał gotową strategię działania oraz dobierze świetne taktyki, które spowodują, że łódź, którą płyniemy, nie zatonie.
Biorąc pod uwagę polską normę negatywności, czyli swoistą kulturę narzekania, trudno oczekiwać od pracowników, że będą przyjmowali nowe rozporządzenia za dobrą monetę i z entuzjazmem zaakceptują zmiany. Nie, szef jest pierwszą osobą, która będzie hejtowana, obmawiana w kuchni, przy windzie, na parkingu, na papierosie itd. Lider musi takim podejściem umieć zarządzać. Pięknie je obnażył Leo Beenhakker, który przedstawiając skład reprezentacji Polski, powiedział do kamery: „Wiem, że mówię do 38 milionów trenerów”. Jeśli w Polsce jesteś szefem, to zawsze się zwracasz do N-szefów. Oni wszyscy wiedzą lepiej, jak powinieneś kierować firmą. Trudność bycia szefem polega więc na tym, że ciągle przebywasz w wieży ciśnień. Nie tylko musisz wykazać się wieloma kompetencjami, ale musisz sprostać ogromnym oczekiwaniom. Kiedy coś idzie dobrze, pracownicy mają poczucie, że to ich zasługa, ale jeśli idzie źle, to na pewno z winy szefa.
Wspomniałeś o liderze, który chce się uczyć, jak być lepszym szefem. Na jakim etapie polscy liderzy chcą się uczyć przywództwa?
Trudno o generalną odpowiedź. Wiele zależy od kultury firmy. Jimi Hendrix nie kończył żadnej akademii, żeby być Jimim Hendrixem. Znam menedżerów, którzy są na poziomie mistrzowskim, mimo że nie zdobyli teoretycznych podstaw. Po prostu mają genialne wyczucie ludzi, są autentyczni, szczerzy, uczciwi, mają charyzmę i dają poczucie bezpieczeństwa. Znam też ludzi, którzy skończyli wszystkie studia MBA świata, byli na całej masie kursów i nic z tego nie zrozumieli.
Wspomniany wyżej rozdział Twojej książki rozpoczyna się od cytatu: „Człowiek przychodzi do firmy ze względu na markę, a odchodzi z powodu szefa”. Jakie sytuacje, cechy albo zachowanie szefów do tego się przyczyniają?Podstawowa przyczyna to brak szacunku do pracownika, postrzeganie go tylko pod kątem zasobu ludzkiego. Jeśli człowiek wyczuje takie podejście, to pracuje dlatego, że jest zakładnikiem sytuacji, np. ze względu na kredyt. Przy pierwszej lepszej okazji natychmiast znika.
Jako psycholog biznesu, jak pracujesz z klientem w sytuacji, gdy mamy szefa przyjaznego, a w grupie jest nieformalny lider?
Generalnie mój model pracy jest bardzo prosty. Osobą odpowiedzialną za efekty warsztatu jest szef. Każdy pracownik powinien umieć odpowiedzieć na pytanie, czego oczekuje od niego przełożony, wysyłając go na szkolenie. Szefom doradzam, żeby jasno informowali pracowników, w jakim celu organizowane są dane warsztaty, czego się mają nauczyć. Po szkoleniu warto porozmawiać o tym, jaką zdobyli wiedzę i jak im pomóc we wdrożeniu nowych rozwiązań. Podczas warsztatów łatwo jest zdemaskować nieformalnego lidera – będzie bojkotował i deprecjonował decyzje i postawy szefa.
Psycholog biznesu ma nad czym pracować w organizacji. W swojej książce wymieniasz: nanibyzm („Efektem nanibyzmu są efekty na niby!”), adoceniozę, nieprzyznawanie się do błędów, fochbing. Jak nad nimi pracować?Patologia może wystąpić wszędzie. Dawniej uważano, że siedliskiem mobbingu są firmy, w których awans nie zależy od kompetencji, tylko od układów, zwracano uwagę na spółki skarbu państwa, ale w rzeczywistości nie ma żadnej reguły. Widzę dużo dobrych przykładów w spółkach skarbu państwa i widzę też patologię w niektórych firmach rodzinnych, w których na przykład rządzi jakaś „caryca” i wszyscy muszą chodzić wokół niej na paluszkach. Prawdopodobieństwo pojawienia się któregokolwiek z wymienionych zjawisk jest równe w każdej organizacji i musimy ciągle monitorować swoją firmę pod tym kątem. Trudno wskazać takie warunki, które nas na sto procent zabezpieczą przed patologią. Biznes nastawiony jest na sukces, a sukces wiąże się zawsze z rywalizacją. Jak to Jung ładnie napisał: „Tam gdzie do głosu dochodzi ambicja, tam do głosu dochodzi też zawiść”. Tam gdzie występują napięcia związane z ciągłym dążeniem do wyniku, tam pojawia się ocean trudnych emocji: rozczarowanie, złość, dużo strachu, zazdrość i zawiść oczywiście też. Psycholog zajmuje się człowiekiem,
a w biznesie niebezpieczeństwa czyhają za każdym rogiem, utrata czujności może być początkiem końca.
Czy istnieje idealny model przywództwa? Obecnie mówimy o przywództwie transakcyjnym, transformacyjnym, wartości, charyzmatycznym, sytuacyjnym – mamy pewną typologię. Jak zintegrować te wszystkie podejścia, aby służyły liderowi? Jak wygląda obecnie nurt badań w zakresie przywództwa z perspektywy psychologii biznesu? Istnieje wiele modeli przywództwa, ale nie ma jednego, idealnego. Ostatnio czytałem książkę o posthumanistycznym przywództwie, które ma polegać na tym, że zespołami będzie kierowała sztuczna inteligencja (nawet w roli CEO). Każdy model uwypukla inny aspekt, dlatego można mówić o modelach stosownych albo niestosownych dla konkretnego zespołu albo w danej sytuacji, w której dana organizacja się znajduje. Zupełnie inny model przywództwa obowiązywał na oddziałach zakaźnych przed koronawirusem niż podczas pandemii. Słyszałem, że w jednym z miast stanowisko straciła szefowa Sanepidu, ponieważ pojawiły się wyzwania, którym jej typowo administracyjne przywództwo nie było w stanie sprostać. Dlatego modele przywództwa są lusterkami, w których liderzy mogą się przeglądać, żeby zdiagnozować, czy potrzebna jest jakaś kalibracja. Warto pamiętać, że koncepcje nie są tworzone w laboratoriach naukowych, wyrastają z konkretnego opisu sytuacji. Na ich podstawie powstają kwestionariusze, za pomocą których sprawdza się natężenie danej cechy u lidera. Są modele, w których uwypukla się rolę charyzmatycznego przywódcy, a są takie, gdzie lider każdą swoją decyzję uzgadnia z pracownikami.
Czy kultura organizacyjna determinuje model przywództwa, który dominuje w organizacji?
Bardzo rzadko można spotkać firmę, której „wizerunek plakatowy” jest tożsamy z realnym obrazem. Kultura organizacyjna polega na przyjęciu pewnych norm i wartości, wedle których się postępuje. Firmy, którym się udaje realizować przyjęte zasady, z reguły mają powołane specjalne zespoły, które nad tym czuwają. Przykładem jest model społecznej odpowiedzialności biznesu. Jeśli jednak w firmie brak jest osób odpowiedzialnych za wdrażanie wartości, kultura organizacyjna staje się dziką kulturą dżungli, kulturą dzikich bestii. Doświadczenie pokazuje, że im bardziej kultura organizacyjna jest wyrazista na plakatach, tym rzadziej można ją znaleźć w życiu realnym.
Czy nie przeceniamy roli liderów w organizacji? Czy lider jest w stanie okiełznać wspomnianą kulturę dzikich bestii, czy jeśli np. zatrudni sobie grono sprzedawców, to czy jest w stanie wpłynąć na nich, żeby było mniej rywalizacji, a więcej współpracy i czy to jest możliwe? Przecież jedna osoba w organizacji, jeśli dzieje się w niej źle, nie jest w stanie zmienić kultury organizacyjnej.
W pewnej organizacji finansowej byłem na spotkaniu z szefem sprzedaży i odniosłem wrażenie, że mam do czynienia z „figurą woskową”. Nie doszliśmy do porozumienia. Po roku firma znów zaprosiła mnie do współpracy i tym razem rozmawiałem z inną osobą. Okazało się, że poprzedni szef nigdy nie pracował jako sprzedawca, był po prostu administratorem wpatrzonym w Excel. Nowy lider natomiast wywodził się ze sprzedaży, pracownicy dali mu duży kredyt zaufania, bo był jednym z nich, rozumiał ich potrzeby, pozostawał w bliskim kontakcie, rozmawiał z nimi. Środowisko handlowców jest bardzo specyficzne, w Krakowie można spotkać wręcz filozofów sprzedaży. Sprzedawcy – to są wolne duchy, indywidualiści. Szef sprzedaży musi zdobyć sobie szacunek tych ludzi. To, że się jest nad nimi to nic nie znaczy, bo to oni pracują na wynik szefa i oni doskonale o tym wiedzą. Dlatego trzeba zdobyć ich szacunek, pokazując, jak oni są ważni. Trzeba być z nimi blisko, rozmawiać, słuchać ich, bo im bardziej dojrzały handlowiec- tym ma więcej do powiedzenia. W trakcie rozmów, gdy notuję ich wywody, pytam, co o tym myśli ich szef. Okazuje się, że nie jest zainteresowany…
Rozmawiałam kiedyś z pewną trenerką prowadzącą szkolenia ze sprzedaży. Swą metodę opierała na obserwacji pracy najlepszych specjalistów. Następnie próbowała stworzyć jedną uniwersalną metodologię, tworząc standardy.
Czy to jest trafne podejście?
Tworzenie standardów jest odpowiednie w obsłudze klienta, natomiast handlowcy to indywidualiści, ich styl pracy jest niepowtarzalny. Kiedyś miałem możliwość przeprowadzenia rozmowy z dwudziestoma agentami ubezpieczeniowymi, którzy należą do tysiąca najlepszych na świecie. Poznałem dwadzieścia kompletnie różnych, nieporównywalnych ze sobą technik sprzedaży. Starałem się wychwycić wspólne elementy, ale one dotyczą świadomości, nie procedury. Dlatego tworzenie algorytmów z perspektywy handlowców to face pale. Nie możemy zrobić gorszej rzeczy, jak narzucić im jednego, właściwego stylu sprzedaży- uaktywnia się wtedy mechanizm zwany reaktancja, czyli silna potrzeba uwolnienia się od jakiegokolwiek przymusu. Ja z handlowcami pracuję w kompletnie inny sposób, mianowicie podkręcam ich niepowtarzalność, unikalność.
Nie szukam podobieństw, tylko różnic.
Czy jest możliwe, aby w sprzedaży nie było prowizyjnego wynagrodzenia?
Wydaje mi się, że rezygnacja z wynagrodzenia prowizyjnego jest ryzykowna. Jeżeli za wykonanie tego samego zadania odpowiedzialnych jest wiele osób, to okazuje się, że nie wszyscy wykazują się tym samym stopniem zaangażowania. Każde działanie grupowe napędzane jest przez zachowanie jednej osoby, która jest najbardziej neurotyczna i martwi się o rezultat. Pierwsze badanie na ten temat odnotowano pod koniec XIX wieku we Francji na Akademii Rolniczej. Jeden z profesorów zauważył, że podczas wyciągania maszyn rolniczych po zimie dwóch studentów radzi sobie nie gorzej niż trzech pracujących w grupie. Wynika to z mechanizmu zwanego próżniactwem społecznym. Tylko niezwykle kolektywna grupa podołałaby takiej współpracy, ale tam, gdzie jest indywidualizm, nie ma takiej możliwości. Czym było dobro wspólne, pokazał nam PRL.
Czy w swojej pracy spotykasz organizacje turkusowe? Czy współpracujesz z takimi organizacjami?
Tak, bardzo dużo firm posiada tzw. samoorganizujące się zespoły. Mam wrażenie, że w wiele z nich nie uświadomiono jeszcze, że działają w sposób turkusowy. W branży IT zatrudnia się ekspertów, którzy mają dużą swobodę działania, jasno wyznaczone cele, potrafią optymalizować środki. Kluczem jest zaangażowanie, zaangażowani pracownicy wiedzą po co przychodzą do pracy, nie zadają zbędnych pytań. Inne samoregulujące się zespoły spotkałem w firmach z branży medycznej
i ubezpieczeniowej. W jednej z nich usłyszałem: to jest dom stu profesji. Szef skończył reżyserię teatralną, menedżer grał w „Akademii Pana Kleksa”, inny pracownik skończył technikum melioracyjne, a kolejny malarstwo na ASP. W takim gronie każdy spoglądał na problem ze swojej perspektywy i mieliśmy kreatywny, ekspercki „kocioł”. Wiem, że wynikało to głównie z kultury organizacyjnej, którą stworzył charyzmatyczny szef. Teraz ci ludzie już tam nie pracują, każdy poszedł w inną stronę…
A już miałam mówić, że fantastycznie, że są takie organizacje.
Były. Zmienił się szef… Ale bądźmy dobrej myśli.
Co jest kluczem do sukcesu w samosterujących się zespołach?
Dojrzała osobowość, pewne standardy związane z kulturą i szacunkiem. Kultura organizacyjna wyznacza pewną normę, a norma nie może być reprezentowana przez jedną osobę. Jeśli wszyscy mówią „wyszłem” a nie „wyszedłem”, to normą jest „wyszłem”. W czasach PRL należałem do podziemnego harcerstwa, tworzonego głównie przez studentów. Byłem w pierwszej klasie liceum, interesowałem się tym, co czytają starsi koledzy, jakiej słuchają muzyki, czym jest dla nich sztuka. Nasz drużynowy, Artur Ekert, w zeszłym roku został nominowany do Nagrody Nobla w dziedzinie fizyki. W tamtym czasie nikt tego oczywiście nie przewidywał, ale każdy nosi w sobie jakiś ślad kontaktu z człowiekiem, który wiele wymagał. Ważne jest więc pretendowanie do dojrzałości, poziom aspiracji, dążenie do osiągania wysokich standardów. Kolejny aspekt to szacunek dla innych. Dobry przykład podał Jerzy Maksymiuk opowiadając o pracy w orkiestrze w Szkocji. Próby odbywały się bodajże o godzinie 9.00, a jedna Pani poprosiła, by rozpoczynały się o 8.30, bo po odwiezieniu dziecka na zajęcia musi czekać. Wszyscy się zgodzili. Przy okazji piękny przykład demokracji – większość przegłosowała postulat mniejszości! W końcu ważna jest autonomia, a więc pewien zakres swobody sprzężony z szacunkiem dla jedyności i niepowtarzalności. Oczywiście indywidualności muszą mieć szefa, tak jak Lewandowski musi mieć trenera.
Mamy pytanie o młodych liderów, w jakim wieku kształtować postawę liderską i jakie obszary tematyczne uwzględnić?
Osoby, które są najlepszymi szefami, miały najczęściej wspaniałe dzieciństwo albo podążały za autorytetem, który był dla nich dobrym duchem i pokazał, co i jak należy robić. To ludzie, którzy bardzo szybko stali się samodzielni, wiedzą, co to znaczy wysiłek, poświęcenie i potrafią troszczyć się o słabszych, bo sami mieli na przykład młodsze rodzeństwo. Istotą bycia szefem jest człowieczeństwo. Z ludźmi młodymi jest zawsze ten problem, że w swoim mniemaniu wszystko wiedzą. Dobrze jest więc dać młodym liderom wzorzec, żeby byli w kogoś zapatrzeni. Wzorzec sensowny, niekoniecznie kolejnego Jobsa, najlepiej kogoś spoza przestrzeni biznesu. Chodzi o wzorzec przywództwa. Podczas ostatniego webinaru za przykłady osób, które potrafiły dowodzić w trudnych sytuacjach, podałem wspomnianego Jerzego Maksymiuka, ale też generała George’a Pattona
i Wandę Rutkiewicz. Wzorce znaleźć można wśród sportowców wyczynowych, podróżników, dziennikarzy, osób, które zmieniały świat, tak jak Martin Luter King. Pamiętajmy, że Jobs był Jobsem, bo nie czytał żadnej biografii Jobsa!
Bardzo dziękujemy za rozmowę.
Dr Paweł Fortuna – psycholog biznesu, pracownik Instytutu Psychologii KUL i wykładowca na Akademii Leona Koźmińskiego. W pracy naukowej koncentruje się na zagadnieniach psychologii pozytywnej, sztucznej inteligencji, uczenia się na błędach oraz obrony przed manipulacją. Autor i współautor kilkunastu książek: trzykrotny laureat Nagrody Teofrasta za najlepszą książkę psychologiczną oraz trzykrotny laureat nagrody Książka dla Trenera Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu. W biznesie rozwija autorską koncepcję „sprzedaż bez sprzedawania” opartą na wywieraniu wpływu bez manipulacji. Członek ZAiKS, autor tekstów i kompozytor (największy hit: Dziewczyna szamana, 5 Fryderyków). Inicjator wielu akcji społecznych, w tym konferencji Ludzka twarz biznesu i Konferencji Aktualności Psychologicznych – Aktualia. Zaangażowany w działania na rzecz rozwoju przyjaznej sztucznej inteligencji, wspierającej człowieka w realizacji jego mądrych decyzji. W 2020 roku został opublikowany pod jego redakcją naukową podręcznik akademicki „Psychologia biznesu” (Wydawnictwo Naukowe PWN).
Rozmowę przeprowadziły: Justyna Chyla, Jola Wrzesińska
Najnowsze komentarze