Mit numer 1
Przywództwo charyzmatyczne.
Powszechne przekonanie, które funkcjonuje w biznesie, dotyczy przywództwa charyzmatycznego i wizjonerskiego, jako gwarancji sukcesu całej organizacji.
Jim Collins i Morten Hansen w książce pt. „Wielcy z wyboru” opisują badania, które zrealizowali wśród firm amerykańskich po 2002 roku. Uwzględnili organizacje odnoszące spektakularne sukcesy finansowe. Badacze przede wszystkim chcieli sprawdzić, co cechuje skutecznych liderów oraz jakich cech wspólnych nie posiadają.
Na podstawie badań Collins i Hansen stwierdzili, że skuteczni liderzy nie są bardziej: kreatywni, charyzmatyczni i nie są większymi wizjonerami.
Jakie cechy wspólne ich zatem wyróżniają?
Badacze wyodrębnili trzy najważniejsze obszary:
– “Fanatyczna dyscyplina” czyli silna potrzeba zrealizowania celu, pomimo trudności,
– Empiryczna kreatywność, czyli opieranie swoich decyzji na wnikliwej analizie danych. Charyzma cechująca pewnych siebie liderów nie określa ich, natomiast posiadanie swojego zdania, które nie jest wynikiem oddziaływania autorytetów i biznesowych guru jest dla nich charakterystyczne.
– Tendencja do szukania dziury w całym mówi o tym, że liderzy koncentrują się raczej na zagrożeniach dla organizacji, nawet jeśli odnosi ona sukcesy. Pozostają więc w cieniu firmy, skutecznie zarządzając poprzez wprowadzanie inspirujących standardów.
– Sukces organizacji nie zależy od charyzmatycznego lidera, a jest wypadkową szeregu czynników, do których należą: kultura organizacyjna (którą nie jest w stanie zmienić pojedyncza osoba w firmie), zespół, sytuacja makroekonomiczna, czy też konkurencja.
Mit numer 2
Procesy decyzyjne
Czy decyzje podejmowane przez grupę są bardziej trafne niż podejmowane przez jednostkę?
Badania z zakresu psychologii społecznej, które wykorzystuje się do wsparcia procesu decyzji menedżerskich, pokazują, że w niektórych warunkach grupa ekspertów ulega złudzeniom poznawczym. Naraża to organizacje na błędy decyzyjne oraz pokazuje, że decyzje indywidualne mogą być bardziej efektywne.
W jakich warunkach decyzje grupowe mogą się nie sprawdzać?
– Psycholog Irving Janis analizował błędy w podejmowaniu kluczowych decyzji politycznych i militarnych, dostrzegając powtarzające się czynniki, które je spowodowały.
Na podstawie badań stworzył teorię zwaną syndromem grupowego myślenia.
Może on występować w sytuacji gdy:
– grupa analizuje ograniczoną liczbę opcji, bierze pod uwagę niewielką liczbę rozwiązań, ignorując przy tym inne, często przeciwne możliwości,
– grupa zawęża się do kilku ekspertów, nie szukając specjalistów zewnętrznych, którzy mogą mieć szersze spojrzenie na sytuację w firmie (w organizacjach biznesowych dotyczy to często zarządu, który nie pyta o zdanie swoich pracowników, którzy specjalizują się w określonym obszarze),
– zespół jest spójny wewnętrznie, jego członkowie nie wyrażają swojego zdania dbając o aprobatę społeczną i wykazują się niską pewnością siebie.
Syndrom grupowego myślenia może dotyczyć sytuacji, w której:
– szef ma dyrektywny styl przywództwa (grupa zgłasza wtedy mniej pomysłów),
– grupa ma przekonanie o swojej omnipotencji, wyższości, a stąd już niedaleko do iluzji nieomylności (sytuacji nie poprawia tendencja człowieka do uproszczonego stylu wnioskowania zwanego w psychologii heurystykami).
– Dlatego ważne jest, aby zespół zasilały jednostki reprezentujące różne punkty widzenia, które potrafią bronić swojego zdania, a dominujący lider oddał pałeczkę prowadzenia spotkania innym pracownikom.
Skoro zespoły w turkusowych organizacjach mają większą autonomię, a lider jest inspiratorem, to być może warto wysnuć hipotezę, iż organizacje turkusowe w mniejszym stopniu ulegają syndromowi grupowego myślenia?
Justyna Chyla
Najnowsze komentarze