W zarządzaniu możemy spotkać się z wieloma mitami menedżerskimi, które dobrze funkcjonują w przestrzeni biznesu. Bardzo często są to popularne koncepcje, a ich skuteczność pozostawia wiele do życzenia. Mirosław Tarasiewicz i Sławomir Jarmuż opisali je w książce pt. „Alfabet mitów menedżerskich, czyli o pułapkach bezrefleksyjnego działania”. Jest to obowiązkowa lektura dla każdego lidera, trenera, konsultanta.
Poniżej opisujemy kilka popularnych mitów przedstawionych w książce.
Mit numer 1
Metoda SMART jest skutecznym narzędziem wspierającym realizację celów.
Pierwszy raz nazwa ta została użyta przez George T. Dorana w latach 80 XX wieku. Obecnie firmy konsultingowe stworzyły wiele wersji tej metody np. SMARTER, SMARRT, SMARTTA. W swojej pierwotnej formie poszczególne skróty oznaczały, że cel musi być: S- Specific, czyli konkretny, M- Measurable, czyli mierzalny, A- Assignable, czyli możliwy do przypisania innej osobie, R- Realistic, czyli realny i T- Time-bound, czyli określony w czasie.
Jakie wątpliwości wzbudza ta metoda wśród badaczy?
Okazuje się, że żyje ona własnym życiem, a poszczególne skróty są definiowane w różny sposób przez różne organizacje szkoleniowe. Dodatkowo niektóre firmy opisują,
że jest to ich autorska metodologia. Jedna z wątpliwości dotyczy interpretacji poszczególnych skrótów. Sławomir Jarmuż i Mirosław Tarasiewicz w książce pt. „Alfabet mitów menedżerskich, czyli o pułapkach bezrefleksyjnego działania” podkreślają, że wiele niezgodności wzbudza mierzalność jako cecha. Biorą oni pod lupę powszechne przekonania liderów dotyczące pomiaru każdego celu, przytaczając szereg argumentów pokazujących, że nie każdy z nich da się precyzyjnie zmierzyć. Mamy przecież cele jakościowe, niektórzy realizują zadania „miękkie”, które w mniejszym stopniu mogą być mierzalne. Jak twierdzą autorzy: „Nie da się jednak przyjmować kwantyfikacji
za dogmat, niezbędny element każdego stawianego zadania, a już szczególnie należy się wystrzegać podejścia: jeśli coś nie może być zmierzone i policzone, to nie zasługuje na uwagę”. Kolejna wątpliwość, którą podkreślają autorzy książki, dotyczy roli menedżerów w procesie realizacji celów i zarządzania przez cele. Skupia się ona wyłącznie
na egzekwowaniu efektów i rozliczania z zadań. Badania pokazują, że efektywność w realizacji celów, szczególnie tych długoterminowych jest wypadkową wielu czynników. Jedną z ważnych składowych jest, chociażby poziom sumienności w osobowości danego pracownika, samokontrola lub znany nam wszystkim mechanizm prokrastynacji.
Mit numer 2
Intuicja zawsze jest skuteczną strategią podejmowania decyzji w biznesie.
Intuicja vs. Racjonalizm
Czy intuicja w biznesie jest skuteczniejszą strategią niż racjonalne podejście? Która opcja w czasach kryzysu jest bardziej odpowiednią strategią?
Na organizację oddziałuje dziś szereg czynników, dlatego proces decyzyjny stał się ogromnym wyzwaniem. Ilość informacji, z którą trzeba się mierzyć, znacznie przewyższa zasoby poznawcze człowieka. Intuicja jest często określana jako odczucie, „wewnętrzny głos”, instynkt. Wiele poradników zachęca do rozwoju tej kompetencji, a w świecie biznesu nie brakuje menedżerów, którzy podkreślają, że warto ufać własnej intuicji. Jednym z nich był Stev Jobs, czy też Bob Lutz, dyrektor w Chrystler Corporation.
Z niezawodnej intuicji był również znany jeden z najwybitniejszych dowódców II wojny światowej- generał George Patton.
Czy w związku z tym intuicyjny styl podejmowania decyzji jest zawsze trafny?
Okazuje się, że nie. Daniel Kahneman laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii jest twórcą modelu myślenia intuicyjnego, który zakłada istnienie dwóch systemów- pierwszego (intuicyjnego, szybkiego, automatycznego) i systemu drugiego, racjonalnego, wymagającego skupienia uwagi i aktywizacji zasobów poznawczych. System pierwszy opiera się na wiedzy i doświadczeniu gromadzonym przez wiele lat. Jakość decyzji intuicyjnych zależy od ilości zgromadzonych doświadczeń. Intuicyjny styl podejmowania decyzji był przedmiotem wieloletnich badań, na podstawie których stwierdzono, że intuicji nie możemy rozwijać świadomie, ale możemy bronić się przed pułapkami myślowymi, którym ulegamy. Daniel Kahneman i Amos Tversky opisali ponad dwadzieścia błędów poznawczych, którymi kieruje się nasz umysł, a są wśród nich m.in. heurystyki reprezentatywności i dostępności, czyli proste struktury wnioskowania, schematy. Bez intensywnego wysiłku intelektualnego nie jesteśmy w stanie obronić się przed błędami poznawczymi.
Racjonalne podejście do podejmowania decyzji wymaga czasu i zaangażowania zasobów mentalnych.
Intuicja mimo tego, że może nas wyprowadzić na manowce, może również skutecznie wspierać decyzje menedżerskie, ale tylko w sytuacji gdy, jest poparta wiedzą
i doświadczeniem. Ważne jest, aby umiejętnie posługiwać się tymi dwoma strategiami. Szczególnie w czasach niepewności.
Mit numer 3
Testy psychologiczne pomagają w budowaniu skutecznych zespołów.
Testy psychologiczne są coraz bardziej powszechną praktyką stosowaną w działach HR i w biznesie. Czy naprawdę wiedza o osobowości współpracowników może pomóc liderom zbudować efektywny i zgrany zespół?
Liczne dowody naukowe wskazują na to, iż powyższe działania nie znajdują potwierdzenia w rzetelnych badaniach. Jak podkreślają Sławomir Jarmuż i Mirosław Tarasiewicz u podłoża tego stanu rzeczy leży błędne przekonanie, iż wiedza o osobowości jest skutecznym kryterium kształtowania kariery zawodowej. Eksperci podkreślają, że: „Wiele zawodów mogą wykonywać bardzo różni ludzie”. Dokonania psychologii społecznej pokazują, iż zwykle przeceniamy rolę osobowości w wyjaśnianiu zachowania człowieka,
a nie doceniamy wpływu sytuacji. Autorzy książki stawiają pytanie, czy członkowie zespołu, jeśli chcą tworzyć zgrany team, powinni pasować do siebie pod względem charakteru? Czy wiedza o osobowości wpływa na lepszą komunikację?
Okazuje się, że dużo ważniejszym czynnikiem są:
• kompetencje merytoryczne
• motywacja
• kompetencje komunikacyjne
• postawa wobec ludzi
Badania osobowościowe mogą pomóc nam poszerzyć świadomość siebie- swoich mocnych stron i obszarów do rozwoju. Nie pomogą zbudować zgranego zespołu.
W niektórych sytuacjach wiedza o osobowości pracowników może narazić na etykietowanie. Jedynie skala sumienności, która określa stosunek do pracy oraz wytrwałość
w realizacji długoterminowych celów, może stanowić wartościową informację.
Jeśli chcesz zbudować zgrany zespół- wybieraj takie praktyki lub testy, które są rzetelnymi metodami.
Autorka tekstu: Justyna Chyla
Najnowsze komentarze