Naukowa perspektywa turkusowego zarządzania

O naukowej perspektywie turkusowego zarządzania rozmawiamy z prof. Bernardem Ziębickim- zapraszamy.

Jesteśmy na uczelni wyższej. Czy to możliwe, żeby turkusowe zarządzanie wdrożyć w takim miejscu?

Prof. Bernard Ziębicki: Turkusowe zarządzanie potencjalnie może znaleźć zastosowanie wszędzie. Zapewne Państwo wiedzą, że zostało ono wykreowane i spopularyzowane przez belgijskiego polityka i publicystę Frederica Laloux. W opisie kategorii organizacji rozróżnia on uczelnie i inne jednostki edukacyjne z podziałem na prywatne i publiczne. Pokazuje tym samym różne możliwości potencjału zmian organizacyjnych. Ja również skłaniam się do takiej opinii, że inaczej wygląda funkcjonowanie prywatnych uczelni i innych jednostek edukacyjnych, a inaczej publicznych. Jeżeli chodzi o uczelnie publiczne, to uważam, że w warunkach polskich zarządzanie turkusowe nie jest jeszcze możliwe. Przeszkodą są ograniczenia wynikające z pewnych schematów i tradycji funkcjonowania. Natomiast w uczelniach i szkołach prywatnych jak najbardziej model turkusowy jest możliwy. Dobrym przykładem może być społeczna szkoła podstawowa, do której uczęszcza mój syn. W tej szkole dostrzegam wiele elementów turkusu, np. oparcie na wartościach, zaangażowanie rodziców jako interesariuszy.

Uściślając to pytanie – jakie na uczelni musiałyby zaistnieć warunki, żeby nastąpiło choćby zbliżenie do turkusu. Czy wystarczy tylko świadomość istnienia takiego rozwiązania, czy muszą zadziałać zmiany oddolne, a może przyjść nowe pokolenie?

To zależy od wielu uwarunkowań. Sytuacja w uczelniach publicznych jest bardzo złożona. Zmiany w szkolnictwie wyższym idą w dobrym kierunku, ale nie są to procesy dynamiczne, z założenia wręcz rozłożone w czasie. Pozytywnym sygnałem jest to, że coraz młodsze osoby obejmują funkcje kierownicze. Jednak sama idea zmiany pokoleniowej nie wystarczy, potrzebny jest również lepszy system motywacyjny. Niestety, uczelnie publiczne stają się coraz mniej konkurencyjne w pozyskiwaniu wartościowej kadry, w porównaniu do przedsiębiorstw. Coraz trudniej jest zatrzymać w uczelni najlepszych absolwentów. Nie chcą poświęcić się pracy naukowej. Praktyka gospodarcza oferuje im dużo lepsze warunki finansowe, a także szybszą karierę i rozwój zawodowy. Jeśli uczelnie nie będą miały w tym aspekcie odpowiedniego wsparcia, to samymi ideami nie wprowadzimy znaczącej zmiany. To tylko dotknięcie dwóch problemów – zmiany pokoleniowej i motywacji. Tych przestrzeni do zmian jest jeszcze więcej. To jest długa droga.

Czy wyobraża sobie Pan Profesor funkcjonowanie uczelni bez hierarchii. Jest spłaszczona struktura, a wszyscy współpracują na poziomie „0”. Nie ma ważnych i ważniejszych. Każdy jest tak samo ważny. Czy wyobraża sobie Pan Profesor sytuację, gdzie wszyscy mówią do siebie na uczelni per ty?

Tak. W tym obszarze również dużo zmieniło się w ostatnim czasie. Uważam, że obecne struktury organizacyjne w uczelniach publicznych są znacznie bardziej spłaszczone niż w przeszłości. Zmniejszył się również znacznie poziom barier komunikacyjnych. Jako Dziekan Kolegium staram się wdrażać takie podejście. Większość moich współpracowników zwraca się do mnie po imieniu. Nie ważne, jaki mają stopień naukowy oraz w jakim są wieku. Zależy to przede wszystkim od zakresu i intensywności współpracy. Również w ramach kierownictwa uczelni wszystkie osoby zwracają się do siebie po imieniu. To staje się coraz bardziej powszechne i ułatwia współpracę.

To daje zatem nadzieję.

Tak. Chcę jednak zwrócić uwagę na jeszcze jeden istotny element. W naszym modelu rozwoju naukowego bardzo długo pracuje się na kolejne stopnie
i tytuły. To powoduje, że osoby, które je zdobywają, budują pewien dystans. Zastanawiam się, czy w ogóle w tym zakresie powinniśmy dążyć do zmiany. Osoba, która osiąga kolejny stopień naukowy, staje się-można powiedzieć – „supervisor’em” dla tego, kto jest na niższym poziomie-ocenia jego pracę, pełni nadzór naukowy. To jest trochę jak w strukturze korporacyjnej: mamy tam juniorów, supervisor’ów, supervisor’ów seniorów, menedżera, i mimo że nie ma barier wynikających z dystansu mówienia sobie per pan, per pani, to jednak jest dystans wynikający z tej hierarchii. Czynnik ten nie jest jednak, w mojej opinii, blokadą do zmiany w kierunku turkusu. Hierarchiczność możemy rozpatrywać w dwóch wymiarach-formalnym i kompetencyjnym. Formalny wynika z nadania-ktoś został powołany, ma taki właśnie zakres działania. Zaś kompetencyjny wynika z tego, że osoby np. poprzez tytuły naukowe czy poprzez doświadczenie osiągnęły pewne poziomy kompetencyjne. Wymiar hierarchii kompetencyjnej nie jest czynnikiem ograniczającym dojście do turkusu.

To jest też kwestia szacunku i zaufania.

Tak, oczywiście. Związane jest to z autorytetem kompetencyjnym.

Z czego wynika zainteresowanie samoorganizacją generalnie?

Zarządzanie, jako obszar wiedzy, jest ciągłym poszukiwaniem sposobu bycia bardziej skutecznym w zespołowym działaniu.
W odróżnieniu od innych nauk, w szczególności ścisłych, nie ma ono jednego schematu, jednej recepty, można powiedzieć, że jest oparte na paradoksach. Co jest lepsze: centralizacja czy decentralizacja? Możemy podać dziesiątki przykładów struktur scentralizowanych, które są bardzo skuteczne i dziesiątki przykładów struktur zdecentralizowanych, które są również skuteczne. Podobnie jest w przypadku teorii X i teorii Y – dwóch przeciwnych schematów motywowania. Pierwsza teoria jest skoncentrowana na silnym oddziaływaniu, silnych bodźcach, elemencie przymusu – „kiju i marchewce”; druga na promowaniu pracowników, na budowaniu relacji. Obydwie się sprawdzają, tylko w różnych warunkach. Jeśli byłby jeden skuteczny sposób zarządzania, to wystarczyłby półroczny kurs i na całym świecie mielibyśmy super menedżerów. Moja Katedra zajmuje się badaniem i monitowaniem nowych koncepcji zarządzania, które ciągle powstają w praktyce gospodarczej. Elementy samoorganizacji pojawiły się już w początkach zarządzania, czyli w pierwszej połowie ubiegłego stulecia. Jednym z prekursorów tego podejścia był Tomasz Bata – praktyk zarządzania, wizjoner, uważany za jednego z najwybitniejszych przedsiębiorców XX wieku. W latach 20. stworzył najbardziej wydajne i najnowocześniejsze przedsiębiorstwo obuwnicze na świecie. Sklepy „Bata” działają do dzisiaj. Firma w okresie II wojny światowej została przejęta przez Niemców i produkowała obuwie na potrzeby armii hitlerowskiej, bazując na więźniach z Oświęcimia, po wojnie została znacjonalizowana. W późniejszych latach spadkobiercy próbowali odtworzyć biznes i marka funkcjonuje do dzisiaj, ale prawdziwa potęga biznesowa to lata 20. XX w. Wtedy to przedsiębiorstwo było znane na całym świecie i zdumiewało wydajnością, co było wynikiem wizjonerskiego, nowoczesnego zarządzania, w którym można dopatrywać się wielu elementów turkusu. Pracowników, którzy często nie potrafili pisać, czytać, ale mieli określony potencjał, Bata wręcz przymusowo kierował do szkoły. Dbał o ich rozwój. To było wyjątkowe jak na owe czasy. Rozwój firmy opierał na podejściu, które dzisiaj określamy jako benchmarking, czyli uczeniu się na podstawie najlepszych praktyk. Bata jeździł po świecie, podpatrywał różne rozwiązania i najlepsze wdrażał u siebie, w tym elementy samoorganizacji. Cała firma była podzielona na tzw. warsztaty, autonomiczne jednostki, które realizowały poszczególne części całościowego procesu produkcyjnego. Zespoły te działały na zasadzie małych „zakładów”. Decydowały praktycznie o wszystkim, co dotyczyło ich subprocesu. Realizowały zakupy materiałów, decydowały o rozdziale pracy, organizacji produkcji, doskonaleniu metod wytwarzania, a także podziale nadwyżki uzyskanej dzięki oszczędnościom i zwiększeniu wydajności pracy. Kierownictwo przedsiębiorstwa ingerowało w działania zespołu w zasadzie tylko w sytuacji niezadawalających wyników. Wprowadzone rozwiązanie w firmie Baty skutkowało najwyższą, w tym czasie, produktywnością w przemyśle obuwniczym na świecie. Podobne rozwiązania, związane z samozarządzaniem, wdrażane były na początku lat 50. XX wieku, w kopalniach hrabstwa South Yorkshire w Anglii. Brygady wykonujące osobne zadania, pracujące sekwencyjnie, zastąpione zostały wielozadaniowymi autonomicznymi zespołami, których członkowie pełnili wymienne role. Wprowadzenie tego rozwiązania zaowocowało znacznym wzrostem produktywności. Zasadniczy rozwój samozarządzania nastąpił jednak dopiero w latach 70. XX wieku. Tendencja ta objęła cały świat. W Europie samozarządzanie, w tym czasie, związane było z wprowadzaniem zarządzania partycypacyjnego, w Stanach Zjednoczonych proinnowacyjnymi grupami zadaniowymi, natomiast w Japonii wiązało się z rozwojem autonomizacji na liniach produkcyjnych (z jap. jidoka), sprowadzającej się do zwiększania autonomii i odpowiedzialności pracowników w procesach produkcyjnych. Współcześnie obserwowane jest ponownie zainteresowanie rozwiązaniami wpisującymi się w ideę samozarządzania.

Wiemy, że musimy czekać zatem na turkus na uczelniach i w administracji. Czy Pan Profesor może wskazać branże, w których jest łatwiej implementować turkusowe zarządzanie?

Tak, oczywiście, to przede wszystkim firmy z nowymi technologiami, firmy informatyczne. To jest naturalne środowisko dla turkusu. Firmy te działają w warunkach dużej zmienności warunków otoczenia. Zmiany technologiczne następują niezwykle szybko. Zmieniają się także potrzeby i oczekiwania klientów. W tych warunkach kluczowym czynnikiem sukcesu staje się elastyczność i zaangażowanie pracowników. Osiągnięcie tego wymaga odejścia do tradycyjnych modeli zarządzania, opartych na hierarchii, sztywnych strukturach, sformalizowanych sposobach działania. Dlatego też w tego typu działalności bardzo dobrze sprawdzają się zwinne metodyki zarządzania. Zakładające elastyczność działania oraz zmienność ról pracowników. Zmiany w tym względzie można uznać za trend obserwowany w zarządzaniu od dłuższego czasu. Zachęcam do zapoznania się z koncepcją soul management, wykreowaną przez Lance’a Secretana jeszcze na początku lat 90. Secretan to praktyk, doradca biznesowy, menedżer i członek zarządu dużych korporacji brytyjskich. U podstaw jego koncepcji leżą cztery hipotezy dotyczące konieczności zmiany w zarządzaniu. Pierwsza hipoteza mówi, że potencjał pracowników w dzisiejszych czasach jest wykorzystywany tylko w 10%. Pracownicy kończą bardzo wymagające studia, zdobywają szerokie kwalifikacje, znają języki, po czym w trybach korporacji ich wartość jest marnotrawiona. Secretan dowodzi, że osoby młode, które muszą dać upust swym kompetencjom, 90% swojej energii wykorzystują w organizacjach charytatywnych, przedsięwzięciach społecznych. Dziś pewnie doszłyby jeszcze media społecznościowe, jako przestrzeń kreatywności. Według Lance’a Secretana 90% potencjału powinno być wykorzystywane w firmie, a 10% na zewnątrz. Kolejna hipoteza mówi, że zwiększanie wydajności i obniżanie kosztów to mechanizmy oparte na coraz większym wykorzystywaniu pracowników, podobnie jak w klasycznym zarządzaniu. Osiągnięcie lepszych wyników nie wynika ze zmiany sposobu zarządzania, ale z „dociskania” pracowników.  Mechanizm od lat się nie zmienia. Kolejna hipoteza dotyczy granicy w podążaniu za wydajnością i efektywnością. Granica tej efektywności i wydajności jest bardzo blisko. Wydaje się, że działanie organizacji powinno być przekierowane na inny cel. To są główne bolączki, które Secretan zauważał. Mówił o zmianach na poziomie serca, rozumu i zysku. Używał porównania do schematu roweru: jedno koło napędza, drugie kieruje (serce z przodu, rozum z tyłu). Serce to zmiana, rozum to  – upraszczając – włączenie pracowników w życie firmy tak, żeby pracownik miał poczucie wpływu, ale też świadomość procesów zachodzących w organizacji, natomiast zysk traktowany jest jako środek, a nie cel. W myśl tej koncepcji człowiek chce budować, chce pracować, tworzyć, ale musi się z tym identyfikować i musi mieć odpowiednie wzmocnienie. Koncepcja ta ma wiele wspólnego z turkusowym zarządzaniem.

Czy poza firmami IT i nowych technologii organizacje typu NGO mają również perspektywy wejścia w turkus?

Jak najbardziej. Jak pokazują jednak badania, w NGO, struktury często mają charakter hierarchiczny i scentralizowany. Zarządzanie jest autokratyczne, często wszystkie decyzje podejmowane są przez jedną osobę. To nie są warunki sprzyjające turkusowi… (uśmiech).

Na zachodzie działa kilka turkusowych NGO i pytanie, czy na rynku polskim nie mogłyby się pojawić również takie. Co jest blokadą?
Są liczne bariery. Na pewno NGO są kategorią organizacji, która w pełni nadaje się do turkusu. Czytałem opisy kilku takich instytucji, w których się udało go wprowadzić. Konieczne jest jednak odejście od centralizowanego modelu zarządzania.

W firmie liczy się zysk, kasa, a sektor NGO skupia się wokół wartości, jak np. pomaganiu biednym, umierającym, zwierzętom. Ten wyższy ideał powinien sprawić, że pracownicy będą dawać z siebie więcej, niż wymaga szef. Jednak pewnie są inne blokady?

Tutaj dotykamy ważnego aspektu. Rzeczywiście, żeby turkus wdrożyć w biznesie, trzeba zmienić duszę organizacji, odejść od myślenia kategorią zysku. Spoiwem jest wyższa kategoria, coś na poziomie: „zmieniamy świat na lepsze”. Wokół tego buduje się organizację, a zysk ewentualnie pojawia się przy okazji. W wypowiedziach Elona Maska często pojawiały się stwierdzenia, że zysk i w ogóle zarabianie pieniędzy nie jest jego celem. Zysk to środek i zarazem efekt realizacji ważnego celu, służącego ludziom, z którym identyfikują się jego realizatorzy.

W przestrzeni polskiej według Pana Profesora jest więcej blokad przed wprowadzeniem turkusu wśród pracowników czy raczej szefów i właścicieli firm?

Nie wszędzie da się wdrożyć turkus, nie w każdych warunkach byłby wskazany. Pracownicy w firmach opartych na nowych technologiach posiadają wysokie kompetencje i umiejętności, mówiąc kolokwialnie to są osoby, którym nie trzeba pokazywać palcem, co mają zrobić. Mamy różnych pracowników i różne przedsiębiorstwa. Nie tak dawno prowadziłem badania w „tradycyjnym” przedsiębiorstwie produkcyjnym. W takim przedsiębiorstwie nie widziałbym szans na wprowadzenie turkusu. Pracownicy w tym przedsiębiorstwie to osoby bardzo wartościowe, kompetentne, o wysokich umiejętnościach manualnych, ale posiadające z reguły niskie wykształcenie. Pracownicy w tym przedsiębiorstwie, w mojej ocenie, nie potrzebują zmiany w kierunku turkusu. Oczekują oni raczej silnego przywództwa, konkretnych zadań, hierarchii, dystansu do przełożonego.

Czyli turkus nie jest wskazany w firmach produkcyjnych?

Nie można uogólniać. Produkcja nie zawsze jest taka sama. W firmie zatrudniającej pracowników z wysokimi kompetencjami, którzy wykonują prace złożone, można stworzyć grupy, jednostki samoorganizujące się.

Czy udało się znaleźć firmę sprzedażową zarządzaną w sposób turkusowy? Czy to jest w ogóle możliwe zajmować się tylko sprzedażą i działać na zasadach turkusu?

Ja do takiej firmy nie dotarłem, ale moja Doktorantka, która jest szefem pionu sprzedaży oprogramowania w firmie IT, twierdzi, że jej przedsiębiorstwo jest organizacją turkusową.

Czy model turkusowego zarządzania ma szansę na rozwój w polskich przedsiębiorstwach?

Myślę, że tak. Turkus to naturalna ewolucja podejścia do zarządzania. Wdrażanie tego rozwiązania na siłę nie przyniesie nic dobrego, podobnie jak hamowanie tego typu zmian, gdy zaistnieje ich potrzeba. Uważam, że dzięki turkusowemu zarządzaniu może nastąpić lepsze wykorzystanie kapitału ludzkiego, szczególnie młodych pracowników. Kończyłem studia w latach 90. W tych czasach młodzi, wykształceni ludzie bardzo szybko awansowali. Niektórzy zasłużenie, inni tylko dlatego, że brakowało pracowników po studiach. Obecnie osoby, które objęły wówczas różne stanowiska kierownicze, wspięły się na szczyt, blokują dostęp do wyższych stanowisk młodym, zdolnym osobom, widząc w nich zagrożenie, a nie potencjał dla przedsiębiorstwa. Zarządzanie turkusowe, w takich firmach, mogłoby pomóc przebić „szklany sufit” i umożliwić lepsze wykorzystanie potencjału młodych pracowników.

Bardzo dziękujemy za rozmowę.

Rozmowę przeprowadzili: Justyna Chyla, Jola Wrzesińska, Maciej Stopa

Dr hab. Bernard Ziębicki, Profesor Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Dziekan Kolegium Nauk o Zarządzaniu i Jakości, kierownik Katedry Metod Organizacji i Zarządzania, członek Komitetu Nauk Organizacji i Zarządzania PAN, autor i współautor ponad 180 publikacji naukowych w formie monografii, artykułów i materiałów konferencyjnych, w tym publikacji z zakresu problematyki turkusowych organizacji, samoorganizacji, holakracji, zwinnego zarządzania.