Co jest istotne w turkusowej organizacji? Jakie trudności napotykają obecnie firmy oraz co jest najtrudniejsze w procesie transformacji organizacji na model turkusowy? Zapraszamy do przeczytania wywiadu z prof. Andrzejem Jackiem Blikle.
Justyna Chyla: Jak należy definiować turkusowe zarządzanie? Czym ono jest? W publikacjach spotykamy różne pojęcia: turkusowe zarządzanie, samoorganizujące się zespoły.
Prof. Andrzej Jacek Blikle: Nie ma i pewnie nigdy nie będzie jednej precyzyjnej definicji. Podobnie jak nie ma uniwersalnej definicji firmy rodzinnej. Podaję ten przykład, ponieważ przez osiem lat byłem prezesem stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych i nigdy nie udało nam się ustalić, jaka firma jest rodzinna, a jaka nie — podobnie jest z turkusem. Dla mnie to jest pewna formuła cywilizacyjna albo filozofia życia, która się przekłada również na pracę. Czasami mówię, że jest to nowy paradygmat pracy zespołowej czy też nowy sposób organizowania pracy zespołowej, ale moim zdaniem stanowczo nie należy nazywać turkusu samozarządzaniem. Zarządzanie to jeden ze sposobów organizowania pracy polegającej na tym, że ktoś podejmuje decyzję co, kto i na, kiedy ma zrobić, wydaje dyspozycje i później egzekwuje ich wykonanie. Mówienie, że zespół sam się zarządza, przypomina mi – nawet użyłem tego terminu w swojej książce – „samowiosłowanie”. Maszyny na pierwszych parostatkach napędzały ruch wioseł. Ludzie uważali, że skoro statek ma płynąć bez żagla, to jedyną alternatywą są wiosła. Dziś mówienie, że statek śrubowy „samowiosłuje”, wypacza informację o nim, którą chcemy przekazać.
Dla mnie turkus to nie jest samozarządzanie, tylko umiejętność zespołu organizowania się do pracy. Zauważmy, że w turkusie zespół się organizuje, a nie jest organizowany. To jest ta podstawowa cecha turkusu, ale żeby taki system funkcjonował, potrzebny jest fundament, który ja nazywam turkusową cywilizacją, a która stanowi pewien zestaw społecznych zasad działania.
Pan profesor powiedział, że nie ma jednej definicji turkusu, ale z drugiej strony zastanawiam się nad pomiarem turkusu na etapie wdrażania. Czy firmy, które chcą wdrażać turkus, chcą również mierzyć pewne procesy? Myślę też, że definiowanie pojęcia ułatwia pomiar.
Uważam, że nie należy mierzyć turkusu. To nie jest ISO, gdzie trzeba spełnić określone kryteria, żeby dostać dyplom i przez dwa lata mieć zatwierdzony standard. Mam też nadzieję, że nigdy nie dojdzie do takiego audytu, gdzie ktoś będzie wydawał wyrok, czy firma jest już turkusowa, czy też nie. Turkus to jest stan ducha albo cywilizacja, ale nie standard. Można oczywiście mierzyć jakieś parametry cywilizacyjne związane np. z jakością życia, oświaty, lub sądów, czy też jak często pojawiają się konflikty. Jednakże z każdą miarą wiąże się niebezpieczeństwo fałszowania rzeczywistości. Jeżeli firma będzie administracyjnie zobowiązana do spełnienia określonych kryteriów, to mogą się pojawić zachowania, które będą sprzeczne z ideą, która ma być realizowana. Np. każda firma spożywcza musi spełniać standard bezpieczeństwa żywności, który jest wymagany w przemyśle spożywczym. Ten standard można spełniać na poziomie A, B lub C, gdzie A jest najwyższy. Otóż wiem, że niektóre firmy, które są zobowiązane do wypracowania tego standardu, dbają o to, żeby nie uzyskać poziomu A, gdyż zawsze istnieje ryzyko, że przy kolejnym pomiarze możemy spaść na B. Bezpieczniej więc jest utrzymywać B, które jest łatwiejsze do uzyskania. Rodzi się strategia celowego obniżania standardu. W mojej książce dużo piszę o „grach wojennych”, do których najczęściej prowadzą systemy punktowych ocen. Dlatego jestem przeciwny mierzeniu poziomu turkusu, podobnie jak badaniu satysfakcji pracowników. Zresztą to drugie z kilku powodów. Wiele firm prowadzi takie badanie, bo ma obowiązek raz w roku przesłać wyniki do centrali. Pracownicy, którzy po raz pierwszy biorą udział w badaniu, mają nadzieję, że ono czemuś służy. Że pójdą za nim jakieś zmiany. Jednakże, gdy te zmiany się nie pojawią – a tak dzieje się bardzo często – drastycznie spada lojalność pracowników wobec firmy. Pojawia się znane powiedzenie, że miało być lepiej, a będzie jak zwykle.
Czyli takie badanie to iluzja?
Tak, a na dodatek rodzi się cyniczna postawa. Pracownicy zaczynają pisać w ankietach nieprawdę i powstaje zafałszowany obraz „wspaniałej” rzeczywistości.
A badanie wyłącznie różnic pomiędzy turkusowymi organizacjami a zarządzanymi w sposób tradycyjny?
W jakim celu je badać?
Aby pokazywać organizacjom, że można inaczej i że przekłada się to na pewną jakość funkcjonowania…
Można to pokazać bez badania. Ja w ogóle nikogo nie zachęcałbym do turkusu przez obietnice korzyści materialnych.
One oczywiście są, ale jeżeli firma wprowadzająca turkus będzie się ich dopominała, to doprowadzi do znanej mi z autopsji reakcji pracowników, którzy wtedy mówią – szef ma znowu jakiś pomysł, ale pewnie mu przejdzie. Teraz jest modnie mówić
o turkusie. Jestem za tym, żeby odwiedzać firmy turkusowe, rozmawiać z pracownikami różnych szczebli, badać jak się czują w pracy, co jest dla nich ważne w życiu, jakie cele realizują, w jaki sposób pracują, co się dzieje w momentach kryzysowych,
i w ten sposób budować zrozumienie turkusu. Trzeba też pamiętać, że każda firma turkusowa jest inna, więc nie należy nikogo kopiować. Warto jednak przyjrzeć się różnym formułom turkusu, w różnych firmach.
W swojej książce pt. „Doktryna jakości. Rzecz o turkusowym zarządzaniu” pan profesor podkreśla, że: „decydują ci, którzy wiedzą, a reszta ma do nich zaufanie”. Jak to wygląda w praktyce w różnych firmach?
W wielu firmach brak zaufania ma kierunek dwustronny: szefowie nie wierzą podwładnym, a podwładni szefom. Odbywa się więc gra – gra wojenna właśnie. Po pierwsze obniża to bardzo jakość życia zarówno podwładnych, jak i przełożonych, i to nie tylko w pracy, ale również poza nią. Po drugie obniża jakość pracy, a więc szanse na sukces. Natomiast jeśli ludzie stawiają sobie i realizują wyższe cele, np. społeczne, to najczęściej są szczęśliwsi i skuteczniejsi w pracy.
Jeśli mamy firmę, która chce wdrażać turkus i jest na etapie transformacji kultury organizacyjnej, to co jest najtrudniejsze w tym procesie?
Oczywiście różne firmy mogą mieć różne bariery do przełamania, w zależności od tego, jak wygląda kultura organizacyjna firmy przed wdrożeniem. Jeżeli oparta jest na braku zaufania, to najtrudniejsze będzie budowanie zaufania. Jeżeli kultura firmy jest bardzo hierarchiczna i funkcjonuje w niej tzw. hierarchia dziobania – to barierą będzie przełamanie obawy tych, którzy mają prawo dziobać, że stracą swoją pozycję. Najtrudniejsza jest zmiana postrzegania świata oraz siebie, co jest konieczne, by relacje z drugim człowiekiem budować na wartościach pozytywnych, nie na strachu.
W książce podkreśla pan profesor, że zaufania nie można zadeklarować oraz nie można do niego zmusić. Jak liderzy radzą sobie z budowaniem zaufania?
Należy zacząć od wyjaśnienia, że ja mówię o zaufaniu nie tylko do uczciwości danego człowieka, ale też do jego rzetelności. Przez rzetelność rozumiem odpowiedzialność za podejmowane zobowiązania. Jeżeli się do czegoś zobowiązuje, to zrobię wszystko, co mogę i potrafię, aby się z tego zobowiązania wywiązać. A jeżeli mi się nie uda, to usunę przyczyny niepowodzenia oraz – na ile to możliwe – również jego skutki. W tym kontekście budowanie zaufania, to jednoczesne budowanie odpowiedzialności, a to długi proces. Nie należy się spodziewać, że zaufanie i odpowiedzialność zbudujemy w weekend. To zwykle trwa rok albo dłużej, w zależności od tego, z jakiego poziomu firma startuje. Moje doświadczenie pokazuje, że ten proces trzeba rozpocząć od budowania umiejętności komunikacji interpersonalnej. Trzeba uczyć ludzi, jak ze sobą rozmawiać w sposób pozytywny, w atmosferze pogłębionej szczerości. Ostatnio prowadziłem dwa warsztaty poświęcone temu zagadnieniu w grupie dyrektorów HR i widziałem bardzo pozytywny odbiór. Zaczyna się od budowania empatycznej relacji z drugim człowiekiem przez rozmowę. Dobrze, jeśli może nam w tym pomóc trener z odpowiednim doświadczeniem.
Po jakimś czasie zaczynamy rozmawiać o wyzwaniach, na początku łatwych, potem trudniejszych, tj. takich, przy których pojawia się obawa przed zmianą. Ja najczęściej po treningu komunikacyjnym proponuję warsztat „trampoliny i bariery”, który stanowi diagnozę stanu firmy. Pracownicy wskazują trampoliny, czyli te cechy firmy, które chcieliby wzmocnić, i bariery, które chcieliby usunąć. Moim zdaniem jest to dobry sposób na budowanie zaangażowania. Ludzie najczęściej są gotowi zaangażować się w działania, które mają poprawić warunki ich pracy. W trakcie wprowadzania zmian zaczynają budować do siebie zaufanie, uczą się, rozmawiają o sprawach, które wymagają zmiany zwyczaju lub procedury. Trzeba powoli zachęcać pracowników do podejmowania coraz dalej idących decyzji, będąc samemu przygotowanym, że na początku mogą popełniać wiele błędów. Należy też wyjaśnić, że każdy ma prawo popełnić błąd, ale skoro tak się stanie, to będzie miał obowiązek w pierwszym rzędzie usunąć jego przyczyny, a w drugim – skutki. W ten sposób ludzie zaczynają brać na siebie coraz więcej odpowiedzialności, a to buduje zaufanie między nimi.
Panie profesorze, bardzo dziękuję za rozmowę.
Osoby zainteresowane poszerzeniem wiedzy o turkusowych organizacjach zachęcamy do śledzenia strony http://moznainaczej.com.pl/, z której można też bezpłatnie pobrać PDF książki profesora Bliklego, a także do udziału w jego konwersatoriach, na które wstęp jest wolny.
Rozmowę przeprowadziła: Justyna Chyla
Najnowsze komentarze