W rozmowie z Leną Czernecką, psychologiem biznesu, rozmawiamy o turkusowej zmianie oraz wyzwaniach, z którymi mierzą się obecnie liderzy.

Justyna Chyla: Jesteś facylitatorem turkusowej zmiany?
Lena Czernecka:
Na pytanie kim jestem, odpowiedziałabym, że tak naprawdę mam trzy zawody, trzy pasje i jeden cel. Jestem psychologiem, ale również psychoterapeutą Gestalt i facylitatorem zmiany. Pracuję z człowiekiem na poziomie indywidualnym, zespołu, ale też organizacji. Wspieram takie instytucje, które są gotowe na poszerzanie  perspektyw. Pracuję z klientami, którzy chcą wprowadzić zmianę, a nie tylko udowodnić, że jest dobrze. Moje pasje są stricte związane z wychodzeniem poza strefę komfortu, np. mam olbrzymi lęk wysokości, a od dwóch lat intensywnie się wspinam w górach, zawsze się bałam jeździć na nartach poza szlakami, a od dwóch lat jeżdżę na skiturach w Tatrach. Zawsze marzyłam, żeby tańczyć, ale dopiero w dorosłym życiu zaczęłam ćwiczyć taniec towarzyski. Lubię chodzić, do czego mnie zainspirował Marek Kamiński, dlatego w zeszłym roku przeszłam szlak Santiago de Compostela. Pracuję z ludźmi w taki sposób, aby przełamywali swoje ograniczenia i mam też swoje osobiste doświadczenia w tym zakresie.

Powiedziałaś, że towarzyszysz w zmianie organizacjom. Powiedz proszę, jakie są to organizacje?
Moimi klientami są zarówno organizacje IT, jak również z branży cyfryzacji budownictwa, czyli firmy oparte na nowych technologiach, gotowe na rezygnację z hierarchii. Ich cechą jest otwartość na przetestowanie  samozarządzania, kręgów i ról w miejsce sztywnych opisów zakresu stanowisk. Co ciekawe, również firmy produkcyjne, a właściwie niektóre ich działy, zaczynają interesować się metodologią turkusu. Turkus tak naprawdę to poziom świadomości. Jeśli szef – założyciel firmy jest otwarty na coś nowego, to niezależnie jaką strukturą zarządza, ma duże szanse powodzenia. Mam też odwrotne doświadczenia – jeżeli lider jest mocno przywiązany do swojej koncepcji, to nawet firma IT nie osiąga konkretnych efektów, pojawia się retencja, duży poziom niezadowolenia.

A od czego zaczynasz pracę z firmami, przeprowadzając ich przez zmianę?
Od diagnozy powodów i intencji, ale też  kultury organizacji. Muszę poznać istotne bolączki, które sprawiają, że zmiana jest konieczna, ale też kogo i czego ma dotyczyć. Czy to jest tylko kwestia procesu, struktury czy ludzi.

Bardzo wiele webinarów, których możemy dziś wysłuchać, dotyczy przywództwa w czasach niepewności, kryzysu, V.U. C. A. Czy zarządzanie turkusowe dzisiaj się sprawdza? Co się dzieje z Waszymi klientami, czy potrzebują wsparcia?
Klienci są ze mną w stałym kontakcie. Pracuję metodą Agile, metodą iteracji. Przerzuciliśmy się na działania online. W pierwszym rzędzie odradzam podejmowania pochopnych decyzji. Jest to też jedna z rekomendacji Nathana Furra, który badając elity biznesu, poszukiwał odpowiedzi na pytanie, co pomaga przetrwać liderom czas niepewności. Wskazuje on trzy działania, które mogą przynieść negatywne skutki i jednym z nich jest podejmowanie zbyt szybkich decyzji, bazujących na takim albo – albo. Nie dostrzegamy całej perspektywy, nie zastanawiamy się nad przebiegiem różnych scenariuszy, tylko w pośpiechu podejmujemy decyzje, które może są uzasadnione biznesowo, ale ich negatywny efekt będzie przewyższał finansowe korzyści. Zwolnienie połowy pracowników spowoduje, że pozostali będą pracować pod wpływem silnych emocji.

Czyli te obecne czasy są trochę sprawdzianem dla liderów.
Jest to taki moment zatrzymania się w stanie „nie wiem”. Jeszcze nie powstały rozwiązania na tę okoliczność. Liderzy przez ostanie 20 lat uczyli się kontroli, wyznaczania długoterminowych celów, a w tym momencie nie wiemy, co wydarzy się za dwa miesiące. Ważne jest, aby umieć zatrzymać ten umysł w stanie „nie wiem”, poradzić sobie z izolacją, poradzić sobie z motywowaniem i angażowaniem ludzi będących non stop online. Jednocześnie należy zarządzać swoimi emocjami, trzeba być pomocnym i troskliwym dla innych. Jeśli jesteś nieobecnym liderem, to nie jesteś nim wcale. Jest to moment największej próby.

Możemy przygotować lidera na czasy niepewności i do sytuacji, która może zostanie już
z nami na dłużej?
Już 10 lat temu powstały pierwsze rekomendacje, np.  Jima Collinsa, jak zarządzać w czasach turbulencji. Głoszą one, że organizacje, żeby przetrwać, potrzebują: dynamiki, równowagi i odwagi, czyli umiejętności integrowania przeciwieństw. Pracujemy i utrzymujemy standardy, bo jakość jest ważna, ale otwieramy się na nowe cele, które być może wcześniej nigdy nie przyszłyby liderowi do głowy. Mamy obecnie przykłady firm, które świetnie się zaadaptowały do nowych warunków i odnotowują wzrost zysku na poziomie czterdziestu procent, a nie są to tylko zakłady produkujące towary najpilniejszej potrzeby. Są to często firmy, które potrafiły dostrzec nową niszę. Bob Johansen pisał w swojej książce „Leaders Make the Future”, że lider przyszłości to ten, który projektuje przyszłość, a nie jest przez nią zaskakiwany. Największym błędem, jaki można popełnić w trudnych czasach, to pozostać pasywnym, czyli czekać na cud. To co pomaga, to postawa „być jak Kolumb”. Prototypuj nowe rozwiązania i sprawdzaj je w działaniu. Takie scenariusze nazywają się: before action review i after action review. Jest to ciągły proces sprawdzania tego, co będzie.

Z jakimi trudnościami spotykasz się najczęściej rozpoczynając pracę z daną organizacją?
Ostatnie badania branży IT pokazują, że 88% pracowników odchodzi z korporacji nie z uwagi na wynagrodzenie, a na przestarzałe technologie oraz ze względu na poczucie niesprawiedliwego oceniania efektów ich pracy. Rodzi się pytanie, w jaki sposób organizacje mogą wspierać lojalność pracowników. Musimy pamiętać, że zdobywa się ją nie tylko poprzez odpowiednie wynagrodzenie. Modelowe organizacje turkusowe, które opisuje w swoje książce Frederic Laloux, rzadko borykają się z problemem fluktuacji wśród pracowników. Łatwiej jest podać za powód odejścia kwestię płacy, niż podzielić się szczerą opinią, co leży u podstaw niespełnionych potrzeb. To wymagałoby konfrontacji. Z perspektywy menedżera powodem obniżonego zaangażowania są finanse, a z perspektywy pracownika – czynniki związane ze stylem zarządzania. Wynagrodzenie samo w sobie nie jest czynnikiem motywującym, jest czynnikiem higieny. Możemy mieć do czynienia z sytuacją, gdy pracownik już na wstępie oszacowuje, że ze względu na poziom wynagrodzenia nie jest w stanie się bardziej zaangażować. Instytut Gallupa określa takich pracowników jako trwale niezaangażowanych. Warto z takim pracownikiem porozmawiać i zapytać, co jest powodem tego, że się odcina. W turkusowych organizacjach praktykuje się regularny feedback, nie ogranicza się ewaluacji pracy do ocen śródrocznych lub rocznych.

Liderzy są gotowi na odsłanianie tego, co w organizacji nie działa?
Jak mówi Jacek Santorki: „Aby być liderem, najpierw trzeba być kimś”. Jeśli lider potrafi komunikować szczerze swoją niepewność, mówiąc: „Miałem nieprzespaną noc, zastanawiam się, co dalej” to dla mnie jest to wyraz odwagi, pod warunkiem, że nie przerzuca odpowiedzialności na załogę. Przykładem odwagi w przywództwie jest zachowanie Pani Eris, kiedy razem z mężem stanęła przed swoją załogą i powiedziała, że zrobi wszystko (nawet kosztem redukcji przywilejów), aby zatrzymać załogę, bo dla niej ludzie są najważniejsi.

Czy zbudowanie zaufania między pracownikami jest trudnością?
Obecnie mówimy np. o pokoleniu sojowego latte. To pokolenie ludzi, którzy pracują przez aplikację. Dla nich atrakcyjna jest technologia, chcą się rozwijać. Trudno jest budować relację poprzez aplikacje. W takiej sytuacji ludzie oceniają się przez pryzmat osiągnięć i wyzwań, ukończonych kursów i certyfikatów. Liderzy mają trudność z zaangażowaniem pracowników, przekazywaniem informacji zwrotnej. Może gdyby stworzyli aplikację… Kolejną rzeczą jest dostosowanie systemu wynagrodzeń i premii do współczesnych czasów. Pokolenie sojowego latte woli gromadzić doświadczenia niż pieniądze.
Młodzi liderzy, którzy dopiero awansowali, mają trudność w zaakceptowaniu decyzji podjętych przez zespół. Pozornie konsultują, ale przychodząc do zespołu na spotkanie i tak mają już swoją hipotezę w głowie.

Czy widzisz jakieś zagrożenie w budowaniu turkusowej kultury organizacji?
Tak. Traktuje się turkus jak pewnego rodzaju ideologię. Jedna z moich koleżanek z HR powiedziała, że w Polsce mówi się o nim, jak o świętym Graalu: podobno istnieje, ale nikt go nie widział. Dewaluuje się trochę inne sposoby zarządzania w biznesie. Musi być spełnionych wiele czynników, żeby ziściła się koncepcja organizacji turkusowej. Istotne jest, aby trzymać się realiów. W turkusie podoba mi się nastawienie demokratyczne, gdzie każdy człowiek jest ważny, mocny nacisk na podmiotowość i na autonomię. To nasze najważniejsze potrzeby.

Gdzie można Cię spotkać, chcąc skorzystać z Twojego wsparcia?

Jestem w mediach społecznościowych, na Linkedin, ale również zapraszam na stronę: http://lenaczernecka.com/

Dziękuję za rozmowę.

Lena Czernecka- z wykształcenia psycholog. Ukończyła Uniwersytet Jagielloński w Krakowie, ze specjalizacją psychologia zarządzania, psychologia polityki i reklamy. Jest certyfikowanym Trenerem Polskiego Towarzystwa Psychologicznego II stopnia. Od ponad 16 lat specjalizuje się w projektach szkoleniowych z zakresu rozwoju kompetencji menadżerskich, zmiany i budowania zaangażowania oraz szkoleń dla trenerów. Pracowała jako trener wewnętrzny w międzynarodowych korporacjach w zakresie m. in. outsourcing usług, farmaceutyka oraz retail, gdzie prowadziła szkolenia z optymalizacji pracy zespołów zadaniowych i rozwoju kompetencji pracowników na każdym szczeblu organizacji.