W rozmowie z Radosławem Bartosikiem, doradcą biznesowym w firmie Hipokryta.pl oraz członkiem zarządu firmy Mentax SA poruszamy tematy związane z istotą turkusowego zarządzania oraz stylem przywództwa- zapraszamy.
Justyna Chyla: Podkreślasz, że Mentax SA jest na wiecznej drodze ku turkusowi. Co to w praktyce oznacza?
Co spowodowało, że zainteresowałeś się turkusowym zarządzaniem?
Radosław Bartosik: Jesteśmy na wiecznej drodze do turkusu, ponieważ dla mnie turkus jest takim bytem – w naszych realiach, w naszej rzeczywistości – nie do osiągnięcia. Mamy tak mocno zakorzenioną folwarczność, podległość, że potrzebujemy czasu. Nie narzucamy sobie więc presji zdobycia statusu w pełni turkusowej organizacji. Jesteśmy na wiecznej drodze, ta droga się nie kończy, więc nie ma też ciśnienia. A co spowodowało, że się zainteresowaliśmy turkusem? Już od jakiegoś czasu wdrażaliśmy pewne narzędzia i rozwiązania systemowe, które później były wskazywane jako turkusowe.
Na przykład pracowaliśmy w niższym wymiarze czasu czy też w pełnym zaufaniu zdalnie w domu. Postępujemy w ten sposób od 10 lat. To nie jest tak, że przeczytaliśmy o turkusie i postanowiliśmy, że będziemy go wdrażać, tylko to była raczej naturalna potrzeba w kontekście sposobu zarządzania.
Jakie jeszcze aspekty turkusu są w waszej firmie?
Nie przyznajemy premii uznaniowych, stosujemy transparentność finansową – każdy ma wgląd do finansów, z wyłączeniem wynagrodzeń (są prezentowane z ZUS-em i podatkiem), nie wyznaczamy zakresu obowiązków, ale zakresy odpowiedzialności. Mamy mocne nastawienie na samorozwój pracownika.
Co to oznacza w praktyce? Jakie możliwości rozwoju mają pracownicy?
Nasi pracownicy mają możliwość korzystania z warsztatów i szkoleń. Zachęcam ich do tego, ale nie robię tego w sposób nachalny.
„Człowiek, który nie robi błędów zwykle nie robi niczego”. Taki napis widnieje w firmie Mentax.
Jakie błędy popełniliście na drodze do turkusu?
Eksperymentujemy, a sam eksperyment zakłada w swojej definicji, że musi się pojawić błąd. Cały czas popełniamy błędy,
non stop..
Jakie są to błędy?
Błędy popełniają ludzie. Doprecyzujmy, o jakie błędy pytasz dokładnie?
Skupmy się na zespołach, relacji, systemie współpracy, uczeniu się samoorganizowania się.
Podstawowe błędy to brak regulacji, brak procedur, brak szkoleń, brak przekazywania wiedzy, brak jasno ustalonych celów.
Czy w turkusie należ tworzyć procedury?
Bezwzględnie. Nie wiem skąd wzięło się przekonanie, że w turkusie nie tworzy się procedur. Jest to bardzo błędne założenie. Bez procedur firma nie będzie działać. Widać to na przykładzie onboardingu – wyobraź sobie, że jesteś nowym pracownikiem
i wchodzisz do organizacji, w której nie ma procedur, nie ma się kto tobą zaopiekować. Jak się czujesz?
Odczuwam chaos.
Chciałabyś mieć możliwość zgłosić się do kogoś, ale nawet nie wiesz, gdzie szukać, bo nie masz jeszcze komputera – nikt nie wiedział, że trzeba powiadomić IT, że przyjdzie nowy pracownik.
Procedury to jakość?
Jakość, efektywność. Nawet jak już się wdrożysz, to zauważysz, że pewne czynności można zrobić szybciej, inne może zrobić automat, ewentualnie coś można pominąć, ale reszta zespołu robi po staremu, bo tej zmiany nie ma gdzie zanotować, nie ma procedur..
Kto w waszej firmie odpowiada za jakość, za procedury?
Każdy pracownik jest odpowiedzialny. Nie ma osobnego działu, który tworzy procedury. Nie. Pracownik każdego działu dba
o to, żeby jego rola i jego procedury były opisane. Kiedy pojawia się nowy pracownik w organizacji, wiemy, kto się ma nim zaopiekować. IT już 2 tygodnie wcześniej jest informowane, że będą potrzebne komputer i biurko. Nowa osoba ma przypisanego mentora, który go uczy, wdraża w procesy, informuje, za co odpowiada, za co nie odpowiada, z kim ma się kontaktować, do kogo pójść. Wyobrażasz sobie turkusową organizację bez procedur?
Często również turkusowe organizacje są kojarzone jako firmy bez szefów.
Owszem, można powiedzieć, że są to organizacje bez liderów, ponieważ decyzyjność jest nisko lokowana. W tradycyjnych organizacjach to szef podejmuje wiele decyzji, a w turkusowych organizacjach – pracownicy, czasem niskiego szczebla (bez potrzeby zdobycia 6 – 7 zgód), to nie generuje chaosu. Chaos jest efektem braku procedur, czy to w organizacji pomarańczowej, zielonej, bursztynowej czy turkusowej.
Czy mierzycie efektywność zmian w organizacji?
Oczywiście, jak najbardziej. Każda rola ma przypisane wskaźniki efektywności, które zostały opracowane przez osoby, które opiekują się tymi rolami. Raz w tygodniu przeprowadzana jest weryfikacja w ramach danego zespołu, czy wskaźniki się zmniejszyły, zwiększyły, co było przyczyną, w którą stronę zmierzamy. Dla każdego wskaźnika ustanowiony jest ambitny cel. Jeśli czegoś nie mierzysz w organizacji, to tak naprawdę to nie istnieje. W organizacjach turkusowych szukamy przyczyn, dla których wskaźniki nie są realizowane, może to być np. zbyt ambitny plan. W innych organizacjach szuka się winnych, nie rozwiązań. To jest kolejne błędne założenie – w turkusie należy sprawdzać wyniki. Jak pracownik ma zrealizować cel, jeśli nie ustalimy z nim, co ma dostarczyć i jakiej jakości?
Czy pracownicy mają wpływ na cele?
Tak, one są weryfikowane z liderem i również ze mną, na zasadzie konfrontacji: mamy pewien wskaźnik, czy nie brakuje jeszcze jakiegoś innego współczynnika? W tym i tym procesie są jeszcze takie i takie czynności, czy powinny być one owskaźnikowane? Zespół się wypowiada. Po prostu dyskutujemy. Sprawdzam, czy możliwe jest skrócenie procedury, zastanawiamy się, czy stawiane cele są realne. To jest rozmowa o charakterze coachingowym.
W firmie Hipokryta.pl, która jest firmą konsultingową, wspieracie liderów w procesie zmiany.
Tak, to jest moja osobna działalność.
Czy mierzycie efektywność swoich działań, co zmieniło się po procesie wsparcia?
Tak, przeprowadzamy audyt efektywności, wyznaczamy wskaźniki dla zarządu. Zarząd świetnie sobie radzi z rozliczaniem osób podległych, natomiast w ogóle nie potrafi rozliczyć sam siebie. To nie jest tylko moje przekonanie, to jest głębokie doświadczenie wyniesione z polskiego rynku. Znam menedżerów, którzy się boją rozliczać, obawiają się zarzutu zbytniej dyrektywności itd. Normalna rzecz: umawialiśmy się, że dostarczysz coś w danym terminie, termin mija, umowa nie jest zrealizowana, więc pada pytanie: co się wydarzyło? Co możemy zmienić w przyszłości, żeby to się nie wydarzyło?
Jaki styl przywództwa dominuje wśród polskich menedżerów z perspektywy Twojego doświadczenia?
Pańszczyźniany – ja jestem panem, a ty jesteś chłopem.
Czyli mamy dominację kultury folwarcznej?
Oczywiście, że tak. Ten proces działa z dwóch stron. To nie jest tak, że tylko menedżer czasami w sposób autorytarny mówi , czego potrzebuje, jak należy to zdobyć i jakiej jakości. Pracownik również oczekuje, że się mu powie, że coś jest do zrobienia.
Jak sobie radzić z taka postawą pracowniczą? Jak kształtować postawę proaktywną wśród pracowników?
Trzeba pytać, co ich ciekawi, jakie mają potrzeby, co musiałoby się wydarzyć, aby podjęli się wyzwania? Zdiagnozować,
czy jest sens inwestować energię, czy odbijemy się jak grochem o ścianę. Biorąc pod uwagę, do czego dana osoba ma talent, można zastanowić się, jak wykorzystać jej potencjał w firmie. Jakaś osoba może chcieć wykonywać rzeczy typowo rzemieślnicze. Nie wszystkim to odpowiada, ale jej tak, bo nie musi decydować, co ma zrobić i wykonuje swe zadania w taki sposób, że obie strony są zadowolone. I to jest win win.
Czyli podejście coachingowe ze strony menedżera się sprawdza?
Bardzo. Zmusza ludzi do samodzielnego myślenia, nie przychodzą po gotowe rozwiązanie. Jeśli masz problem, to przyjdź
z trzema rozwiązaniami, przyjdź z dwoma rozwiązaniami, przyjdź z jednym rozwiązaniem, ale nie tylko z problemem.
Możemy powiedzieć, że to wymaga umiejętności coachingowych od szefów, a w kulturze folwarcznej takich szefów nie ma. Jak rozpocząć zmianę w organizacji na poziomie zarządu?
Zawsze zaczyna się od zarządu. Dobrze, że weryfikujesz efektywność swoich pracowników, ale teraz spróbujmy porozmawiać, jak wygląda twoja efektywność, co dzisiaj zrobiłeś, co zrobiłeś wczoraj, co było potrzebne organizacji, jakie korzyści to przyniosło? Ta konfrontacja nie jest przyjemna, ale potrzebna organizacji.
Tylko to jest długotrwały proces. Łatwo jest powrócić do wyuczonych schematów…
Nie powiedziałem, że to jest proste.
Powiedziałeś, jak jest w polskich organizacjach i jaka kultura dominuje, a jakiego przywództwa potrzebują organizacje?
To zależy. Bo możemy mieć organizację, która chyli się ku upadłości, odnotowuje stratę wpływów pieniężnych, traci jakość, nie dotrzymuje terminów. Na ten trudny okres styl dyrektywny może być potrzebny. W pewnym momencie trzeba usiąść i podjąć decyzję, czasem politycznie niepoprawną, czyli o zwolnieniu części pracowników. Musimy zdefiniować, kto jest szkodliwy dla organizacji, kto jest nieefektywny. Musimy zrobić to, na co zarząd nie miał odwagi, pozbyć się osób, które szkodzą organizacji. Zanim wprowadzisz turkus, miną dwa lata albo trzy – po tym czasie już tej organizacji może nie być. Sposób zarządzania to tylko narzędzie. W danym czasie, w jednym momencie możesz zarządzać organizacją na wiele sposobów. W firmie może być osoba, która neguje postawę turkusową, neguje odpowiedzialność, neguje całą resztę. Możesz podejść do niej mentoringowo, możesz też coachingowo, ale to zajmie pół roku. Więc korzystasz z narzędzia w postaci dyrektywności i mówisz do tej osoby: tutaj jest książka, proszę ją przeczytać. Masz na to dwa tygodnie. Za dwa tygodnie chciałbym z tobą o tym porozmawiać.
To też jest ok.
Czyli ten kontekst jest ważny?
Tak, turkus to tylko narzędzie. Co w sytuacji, gdy organizacja realizuje projekt, od którego zależy jej być albo nie być, i widzisz, że zespół go nie realizuje – czy oczekujesz zmian w sposób turkusowy? Czy jednak dbasz o organizację i mówisz: to nie tak, nie na to się umawialiśmy. To jest tylko narzędzie. Bardzo rozwojowe, turbo refleksyjne, ale to wciąż narzędzie.
Czy w każdej branży turkusowe zarządzanie może się sprawdzić? Spotykam się z różnymi opiniami, np. gdy rozmawiam z osobami z branży FMCG, firm produkcyjnych czy też z działów sprzedaży, to słyszę odpowiedź, że nie.
W każdej organizacji, pod warunkiem, że ta organizacja jest na to gotowa. Mamy przykłady wielu firm, w tym produkcyjnych, w książce Frederica Laloux czy w książce „Doktryna jakości. Rzecz o turkusowej samoorganizacji” prof. Blikle. To są tylko nasze wyobrażenia, że nie da rady, nic więcej. Pytanie tylko, czy we wszystkich organizacjach jest taka potrzeba. Może w niektórych nie.
Co w przypadku takich stanowisk, które muszą negocjować z zewnętrznymi partnerami, np. Key Account Manager w sytuacji dużego obciążenia psychologicznego. Czy w takiej sytuacji turkus jest możliwy? Jaki jest najlepszy model negocjacji?
Taki, jaki się sprawdza w organizacji. Jeśli organizacja potrzebuje danego projektu, to żeby go wygrać, zrobi wszystko co możliwe w granicach jej wartości i etycznego zachowania. Nie chodzi o to, że w turkusie przechodzimy na taki model negocjacji, że wszyscy się kochają i lubią. W turkusowych organizacjach tak samo są konflikty, tak samo są negocjacje. Przekonanie, że w turkusie jak w rodzinie, jest błędne. To w rodzinie jest najwięcej spięć, zawsze. W modelu turkusowym wychodzimy na zewnątrz i się dostosowujemy do panujących warunków. Jeśli wymaga to od nas bycia twardym, jest to zgodne z naszymi wartościami, z wartościami naszej organizacji, to tak postępujemy.
Może chodzi tu o pewną transparentność. Jeśli nasz partner biznesowy nie jest transparentny, a my jesteśmy, to jest pewien konflikt.
Nie. Nie ma konfliktu. Jesteśmy po prostu różni. Cała kolorystyka polega na tym, że jesteśmy różni, a nie równi.
To, że ja ci odkrywam karty, nie znaczy, że ty mi musisz odkryć swoje. Dążenie do równości jest równią pochyłą ku upadkowi.
W jaki sposób zbudować zaufanie w zespole?
Zacząć samemu ufać. Dotrzymywać słowa. Nie zgadzać się na pewne rzeczy, które nie są zgodne z przyjętymi wartościami. Jeśli zmieniamy zdanie, to musimy poinformować dlaczego. Przyznawać się do błędów, nie popełniać ich drugi, trzeci raz. Swoją postawą stanowić wzór.
Bardzo dziękuję za rozmowę.
Rozmowę przeprowadziła Justyna Chyla
Najnowsze komentarze