Zarządzanie partycypacyjne- co jest jego istotą i czy organizacje będą podążać w kierunku partycypacji?

Z Piotrem Prokopowiczem rozmawiamy o zarządzaniu partycypacyjnym, skutecznych sposobach rekrutowania ludzi do organizacji oraz roli lidera – zapraszamy.

W książce, której jesteś współautorem, mowa o partycypacyjnym zarządzaniu. Obecnie opisywane są jest również zwinne zarządzanie, a także turkusowe. Mógłbyś nam wyjaśnić, co łączy te różne podejścia do zarządzania?
Piotr Prokopowicz: Na pewno jest wiele cech wspólnych między tymi różnymi trendami, głównie dlatego, że nie są one nowe. Pewną uniwersalną zasadą w zarządzaniu jest to, że wygrzebuje się stare rzeczy, nadaje się im ładne etykietki i sprzedaje na nowo, najczęściej by dobrze zarobić. Szczególnie wyraźnie to widać, kiedy się czyta klasyków – treści partycypacyjne pojawiają się w książkach Fredericka Taylora, Henri’ego Fayola albo Mary Follett, którzy już 100 lat temu wskazywali, że lider powinien angażować zespół w proces podejmowania decyzji, gdyż jest to często rozwiązanie bardziej optymalne niż system hierarchiczny i problemy są rozwiązywane na poziomie, na którym się pojawiają. Gdybyśmy robili taką „archeologię wiedzy”, to w podejściu partycypacyjnym znaleźlibyśmy również podstawy ruchu spółdzielczego: jednostce przynależne są prawa podejmowania decyzji nie tylko w życiu osobistym i politycznym, ale również w życiu organizacyjnym. Uważam, że bardzo ciekawe współcześnie jest zarządzanie radykalnie autonomiczne, którego echa widoczne są również w turkusie. Jako przykład tego podejścia polecam Lunar Logic, najstarszy krakowski software house Ruby On Rails, który wprowadził radykalną autonomię. Między zarządzaniem autonomicznym a partycypacyjnym jest jednak pewna wyraźna różnica. W organizacji partycypacyjnej czy spółdzielczej jest takie założenie, że wartością nadrzędną jest poszukiwanie konsensusu, zgody ogółu, jeśli nie ogółu to większości, jedna osoba – jeden głos, a w podejściu radykalnie autonomicznym, które na przykład stosuje Lunar Logic czy w bardziej ograniczonym zakresie Netflix, każdy pracownik ma prawo podjęcia każdej decyzji, czyli de facto stażysta ma prawo zwolnić prezesa. Oficjalnie mógłby to zrobić, jednak tego nie uczyni, gdyż są zaimplementowane mechanizmy kontrolne – ktoś inny może również podjąć decyzję zmieniającą decyzję stażysty. Dlatego w interesie pracownika jest podejmowanie decyzji w konsultacji z innymi. Wydaje mi się, że jest to istotna różnica pomiędzy tymi podejściami. Jeśli wartością jest jednostka, mamy podejście bardziej indywidualistyczne, jeśli wartością jest organizacja i kolektyw – bardziej demokratyczne. Podsumowując: jest dużo cech wspólnych, ale są też różnice, o których trzeba pamiętać.

Jaka jest historia dojścia do tego modelu zarządzania w przypadku Lunar Logic?
Mówiąc skrótowo, jest to firma, w której dzięki zaangażowaniu liderów i pracowników udało się w przeciągu 6 lat przeprowadzić transformację do firmy autonomicznej. Z poświęceniami, gdyż progresywne metody zarządzania odstraszają ludzi szukających spokoju i stabilizacji, bojących się odpowiedzialności za decyzje. Około 20% załogi nie wytrzymało na pokładzie.

Gdybym mogła jeszcze nawiązać do tych 20%. Mówiłeś, że na etapie zmian nie wszystkie osoby wytrzymują i część odchodzi. Ciekawi mnie ten aspekt różnic indywidualnych. Kiedy opowiadam znajomym o turkusowych organizacjach, często spotykam się ze stwierdzeniami typu: „nie wiem, czy mógłbym w takiej organizacji pracować”, „nie wiem, czy jestem na to gotowa”. Dlatego ciekawi mnie, czy każda osoba może w takiej organizacji pracować i osiągać sukcesy, odczuwać satysfakcję? Czy są badania w zakresie różnic indywidualnych na poziomie osobowości?
Odpowiem, bazując tylko na podstawie własnych obserwacji firm i ludzi. Nie sądzę, aby kluczowe były różnice indywidualne w rozumieniu osobowościowym. Wydaje mi się, że podziały pojawiają się na poziomie wizji pracy. W socjologii i psychologii funkcjonuje bardzo ciekawy konstrukt, który nazywa się „znaczenie pracy” i polega na następującym podziale: praca jest dla ludzi źródłem pieniędzy, źródłem rozwoju osobistego albo źródłem znaczenia. W zależności od tego, jak rozumiesz to, czym praca jest, to czujesz się mniej lub bardziej komfortowo w organizacji. Niektórzy ludzie postrzegają pracę tylko jako sposób na zarabianie na życie, które dzieje się poza nią. Przychodzą, dzierżawią swój umysł i czas na 8 godzin, po to żeby potem żyć naprawdę. Mają do tego pełne prawo i jest to wizja pracy, która ma również swoje pozytywne aspekty, jak na przykład mniejsze ryzyko wypalenia zawodowego, oddzielenie się od dramatów w organizacji, jaśniejsze określenie granic pomiędzy pracą, a życiem osobistym. Natomiast negatywne aspekty takiego podejścia to brak poczucia odpowiedzialności w pracy, unikanie podejmowania decyzji. Są też ludzie, którzy potrzebują spełnienia zawodowego, prestiżu, poczucia, że coś w życiu osiągnęli. Kolejną grupą są ci, którzy chcą mieć poczucie wpływu, sprawczości i wydaje mi się, że dla takich osób firmy, o których rozmawiamy, są właściwe. Ten ostatni wątek akurat badałem. Mój doktorat Kultura organizacji a znaczenie pracy opiera się na badaniach etnograficznych przeprowadzonych w kanadyjskiej kooperatywie, która produkowała kawę fair-trade. Jest to studium przypadku, dlaczego organizacji nie udało się wprowadzić zarządzania partycypacyjnego. Jednym z analizowanych wątków było to, jak pracownicy postrzegają znaczenie pracy. Okazało się, że Ci, którzy potrzebowali rzeczywistego wpływu i zaangażowania, byli bardzo niezadowoleni i odchodzili, natomiast Ci, którzy szukali tylko i wyłącznie źródła dochodu i łatwej kariery, czuli się wspaniale w tej kooperatywie. Czyli odwrotnie niż w organizacji w pełni partycypacyjnej, w której – jak wynika z moich obserwacji – nie wytrzymują ludzie, którzy szukają świętego spokoju i pieniędzy za poświęcony czas.

Chciałabym w takim razie poruszyć wątek, jak rekrutować ludzi, którzy są zaangażowani, chcieliby stworzyć od początku taką turkusową organizację. Czy są jakieś metody, sposoby? Wiadomo, że na rozmowie rekrutacyjnej można powiedzieć wszystko.
Mam jasno określone zdanie na ten temat. Dobra rekrutacja to taka, która jest oparta na jasnej definicji poszukiwanych cech i przekonań, która jest ustandaryzowania i nie pozwala na „bullshit”. Kiepska rekrutacja to taka, która polega na zadawaniu pytań rzekomo pozwalających nam lepiej poznać daną osobę, bo przecież nie jest możliwe zrealizowanie takiego celu na godzinnym spotkaniu. Jest to tylko i wyłącznie fasada i im bardziej typowe pytania padają, albo nawet odjechane, typu: „jakim dressingiem do sałatki byś był”, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że cokolwiek z tego wyjdzie. W rekrutacji do organizacji autonomicznej, partycypacyjnej czy turkusowej, najlepiej wykorzystywać zdefiniowany zestaw poszukiwanych cech, takich, które są rzeczywiście fundamentalne. Trzeba pamiętać, że nawet najlepsze narzędzia rekrutacyjne korelują z efektywnością pracownika na poziomie 0,5, dlatego musimy liczyć się z wysokim współczynnikiem popełniania błędów. Ponadto, jeśli w organizacji replikujemy cały czas te same cechy, to tworzymy środowisko, w którym wszyscy myślą tak samo, co źle wpływa na innowacyjność, kreatywność zespołu itd. Podstawowe cechy trzeba mieć dobrze zdefiniowane, opomiarowane i wychwytywać je za pomocą sprytnie zadawanych pytań, np. sytuacyjnych, epizodycznych, wystandaryzowanych, ocenianych według klucza.

Są takie praktyki, gdzie do procesu rekrutacyjnego włącza się cały zespół, żeby zdecydować?
Wydaje mi się, że na przestrzeni ostatnich lat moje zdanie na ten temat się troszeczkę zmieniło, to znaczy coraz mniej popieram takie podejście, w tym sensie, że im więcej ludzi angażuje się w proces podejmowania decyzji, tym więcej się pojawia stopni swobody prowadzących do zniekształceń poznawczych, np. preferowania ludzi, którzy wydają nam się fajni, bo mają tatuaże. Wtedy podejmujemy decyzje na podstawie drugorzędnych cech. Konsensualne zatrudnienia są częste i to niekoniecznie w organizacjach partycypacyjnych, czasami w takich, które stwarzają tylko takie pozory. Kiedyś ta praktyka wydawała mi się bardzo ciekawa, ponieważ próg przejścia jest tak wysoki, że jeśli ktoś już się dostaje do firmy, to jest jakby członkiem rodziny. Problem polega na tym, że przy takim podejściu replikujemy cały czas ten sam rodzaj kultury. Na przykład w Dolinie Krzemowej do aplikowania dopuszcza się wszystkich, ale po zakończeniu procesu rekrutacji okaże się, że przyjęci zostali tylko biali mężczyźni, którzy odpadli z tego samego college’u. Wydaje mi się, że coraz więcej organizacji uświadamia sobie, że jest to niebezpieczna droga, bo można utknąć w złym miejscu, i aktywnie zwalczają te zniekształcenia poznawcze. W książce dotyczącej rekrutacji opisuję, jak w przeciągu dekady udało się zwiększyć odsetek kobiet w amerykańskich orkiestrach: nie dlatego, że ktoś zrobił sobie “gender bias training” i uświadomił sobie, że kobiety są równie dobre – po prostu w trakcie przesłuchań kandydatów do orkiestr symfonicznych postawiono zasłony i przesłuchujący nie wiedzieli, kto gra. Olbrzymia rola działów HR polega więc na tym, by dostarczać takich narzędzi, dzięki którym Hiring Manager będzie mógł podjąć jak najbardziej obiektywną decyzję.

A co myślisz o polecaniu nowych pracowników przez aktualnych? Osoby polecające znają firmę, w której pracują, „od środka”, znają też osoby, które polecają i zazwyczaj czują dwustronną odpowiedzialność.
Oceniam to pozytywnie, zarówno z własnego doświadczenia, jak i na podstawie badań nad skutecznością technik rekrutacyjnych. System poleceń sprawdza się pod warunkiem, że kandydaci przechodzą również przez normalny proces rekrutacyjny. Osoba, która aplikuje na rekomendowane stanowisko, ma tzw. „realistyczny ogląd pracy”, to znaczy zapoznała się nie tylko z ogłoszeniem, ale również wie od znajomego, czego się spodziewać. Czyli jeśli w pierwszych miesiącach dostaje po uszach, to wie, że tak mogło się stać, natomiast osoby przychodzące z ogłoszenia nie mają tego realistycznego oglądu pracy i często taki pierwszy szok po zderzeniu się z rzeczywistością sprawia, że mają poczucie złamanie tzw. kontraktu psychologicznego przez firmę i odchodzą.

Biorąc pod uwagę sytuacje, w których pracują firmy i organizacje, czy zarządzanie partycypacyjne jest dobrą drogą? Może menedżerowie powinni balansować pomiędzy zarządzaniem partycypacyjnym a kontrolą?
Jest wiele wymiarów, które trzeba wziąć pod uwagę. Zacznijmy od podstaw. Bilans Kapitału Ludzkiego, badanie, które prowadzimy w Centrum Ewaluacji
i Analiz Polityk Publicznych UJ, to najlepsze narzędzie do monitoringu kapitału ludzkiego w Polsce. Za jego pomocą na olbrzymiej próbie reprezentatywnej przedsiębiorstw i ludności badane są: kompetencje, dopasowanie kompetencyjne, przepływ kompetencji, metody zarządzania kadrami, metody mierzenia efektywności HR. Raporty BKL-u są dostępne za darmo, badania opłaca Polska Agencja Przedsiębiorczości, która zleca je co roku badaczom z  Uniwersytetu Jagiellońskiego. Od poprzedniego roku badamy również, jak podejmowane są decyzje w organizacji i żeby przybliżyć ogląd – tylko w 2% firm w Polsce pracownicy mogą podejmować decyzje samodzielnie. Nie można więc mówić o czymś takim, jak eksplodujący trend turkusu. Dodatkowo, z czysto naukowego punktu widzenia nie ma żadnych dowodów na to, że partycypacja w podejmowaniu decyzji jest lepsza niż jej brak. Jest to zła wiadomość dla ruchu partycypacyjnego. Obecne badania nie pokazują jakichś imponujących zysków z przejścia na ten model zarządzania. Trzeba jednak zaznaczyć pewną istotną rzecz, której doświadczam jako badacz, a mianowicie, że mamy bardzo utrudniony dostępu do organizacji, szczególnie na dużą skalę. Firmy obawiają się wycieku informacji. Wracając do pytania: partycypacja czy równowaga – idąc za dowodami, raczej równowaga. Dowody pokazują po pierwsze, że to, co sprawia, że zespoły są skuteczne, a organizacje efektywne i zadowolone, to dobrzy liderzy, liderzy elastyczni, pozostawiający decyzje osobom, które się na danym zagadnieniu najlepiej znają, ale również udzielający wsparcia tym, którzy go potrzebują. Uważam, że jednym z takich najgroźniejszych wątków w myśleniu radykalno-autonomicznym jest zarzucanie menedżerom, że jako jedyni są desygnowani do podejmowania decyzji. Dobry lider potrafi dostosowywać swoją obecność do wymogów sytuacji. Natomiast kolejnym faktem jest, że pozytywne efekty osiągamy niekoniecznie pozwalając pracownikom od razu podjąć decyzję, ale umożliwiając dyskusje, przeprowadzenie rzetelnej konsultacji. Czyli przy podejmowaniu krytycznych decyzji wystarczy zadać pracownikom pytanie: „co tak naprawdę o tym myślicie?”. Zauważono, że w sytuacjach kryzysowych, ludzie szukają liderów, którzy nie boją się podjąć trudnych decyzji, którzy zredukują poczucie niepewności. Ja to porównuję do sytuacji „pożar w kinie”. Jeśli mamy pożar w kinie, to nie chcemy, aby pracownik organizował sesję głosowania, którym wyjściem ewakuacyjnym wyjdziemy, tylko aby wskazał to wyjście. Kluczowe jest to, aby organizacja była elastyczna, dawała wolność w sytuacji normalnej i możliwość podejmowania szybkich decyzji w sytuacji kryzysowej.

Spotykasz się z firmami partycypacyjnymi spoza branży IT? Czy w przypadku firm produkcyjnych jest to również możliwe?
Ja osobiście znam tylko firmy IT. Firma, w której pracowałem w Kanadzie, nie była do końca partycypacyjna.

Jaka jest rola lidera w tym, aby pomóc swoim pracownikom dostrzec sens pracy?
Fundamentalna. Uważam, że jest to podstawowa odpowiedzialność lidera. Zdefiniowałbym lidera jako kogoś, kto wpływa na skoordynowany wysiłek zespołu i nadaje w ogóle sens działaniom. Jest to moja ulubiona definicja przywództwa. Przez swoje działania i przez swoje słowa lider jest w stanie nadać znaczenie temu, co robi pracownik. Wystarczy po prostu pokazywać regularnie cel, przybliżać go pracownikowi.

Nawet kiedy mówimy o trzech postawach wobec pracy zdefiniowanych przez prof. Amy Wrzesniewski: praca jako powołanie, praca jako dążenie do sukcesu, kariery i praca jako robota do zrobienia?
Uważam, że tak. Sugerują to badania bardzo dobrego psychologa z Uniwersytetu w Lozannie Johna Antonakisa. Bada on charyzmę, przywództwo i wpływ tych cech na efektywność zespołów. Zarówno na przykładzie white collar jobs jak i blue collar jobs pokazuje, że charyzmatyczny lider, używając odpowiedniego języka, jest w stanie zainspirować zespół.

Interesuje nas również, co myślisz o tym, jak będzie wyglądać przywództwo w przyszłości. Czy zmierzamy w kierunku turkusu, czy raczej balansowania?
Zaprzeczanie transformacji byłoby naiwnością. Jeśli porównalibyśmy sto losowo wybranych organizacji dzisiaj, 50 i 100 lat temu, to na pewno zauważylibyśmy zmiany, chociażby w ilości przepracowywanych godzin. Jestem w miarę pewny, że za 20 lat nie będzie czterdziestogodzinnego wymiaru czasu pracy, że będziemy pracować mniej, częściej w formie hybrydowej. Eksperyment COVID-owy pokazał, że praca zdalna na większą skalę w bardzo wielu przypadkach jest możliwa i efektywna. Jeśli chodzi o przywództwo, również uważam, że będzie się ono zmieniać. Nie wierzę w pełną autonomię na dużą skalę. Na fundamentalnym poziomie istnieje bardzo mały odsetek ludzi, dla których jest to naturalny sposób organizacji. Jak to w plemiennych organizacjach bywa, zawsze są osoby, które mają predyspozycje przywódcze i osoby, które wolą, szczególnie w sytuacjach kryzysowych, tę kontrolę oddać komuś innemu i się podporządkować. Spodziewałbym się raczej, że liderzy będą bardziej elastyczni, otwarci, angażujący, konsultujący. Wydaje mi się, że trend zmierza bardziej w kierunku zaangażowania pracowników, docenienia holistycznej natury człowieka.

Istnieje takie stwierdzenie, dość powszechne, że firmy turkusowe, to firmy bez szefów.
Zgadzasz się z tym?
To niemożliwe, by firma funkcjonowała bez przywództwa. W organizacjach, które się nie przyznają do szefów, ich władza jest nieopisana, przez co niebezpieczna, niekontrolowana. Tacy szefowie mogą podejmować decyzje beż żadnej odpowiedzialności. Dlatego preferuję organizacje, które mają jasne struktury, liderzy są zastępowalni, ich miejsce w strukturze jest jasne. Nieformalnego lidera nie można zmienić, skoro go nie ma.

Piotrze, jesteś wykładowcą akademickim, ciekawi mnie również twoje zdanie na temat tego, jak kształtować przyszłych liderów. Realizowałyśmy dużo projektów społecznych z młodymi ludźmi, którzy opowiadali nam o swoich doświadczeniach. Młode, ambitne osoby często bardzo wcześnie angażują się w różne projekty, pełnią role moderatorów, liderów, ale jednocześnie potrzebują mentorów, z którymi mogliby przedyskutować swoje działania i zachowania. Niektórzy definiują zarządzanie jako „rozkazywanie”. Jak ich kształtować, aby to przywództwo odpowiadało na potrzeby czasów, w których żyjemy, ale też było pełne empatii.
Podczas warsztatów z przywództwa stosuję takie ćwiczenie: pomyśl, dzięki komu jesteś, kim jesteś. Może tą osobą była polonistka w liceum, która zmieniła całkowicie twój sposób myślenia. Zachęcam do spojrzenia na takie osoby jak na dobrych liderów, którzy zmieniają na lepsze życie innych. Jeśli na odpowiednim etapie swojego życia napotka się ludzi, którzy przez swoje zachowanie ukształtują Twoje poczucie leadershipu, to jest to bezcenne. Mentoring jako zjawisko uważam za bardzo zaniedbany. W kulturze amerykańskiej istnieje duża świadomość roli mentorów: licealiści, studenci, doktoranci, młodzi pracownicy naukowi poszukają ich aktywnie, bo otrzymują od nich nieocenione wsparcie. Czegoś takiego nie doświadczam w Polsce. W książce The Ride of a Lifetime Bob Eiger z Disneya bardzo ciekawie przedstawia całą swoją karierę korporacyjną. Dokładnie opisuje mentorów, których spotykał w drodze na szczyt, do objęcia stanowiska prezesa. Jeśli któregokolwiek z nich by zabrakło, to najprawdopodobniej by tam nie dotarł. Zakładam, że kariery w Polsce przy odrobienie szczęścia wyglądają podobnie, niemniej brakuje elementu aktywnego poszukiwania mentorów. Dzięki odpowiednim relacjom trafiasz do sieci społecznych, które normalnie nie są dla Ciebie dostępne. Załóżmy, że jako wykładowca prowadzę projekt badawczy dla dużej firmy. Szukam wśród swoich studentów tych z najlepszymi ocenami i proponuję im udział w przedsięwzięciu. Nagle przed studentami, którzy nie mają jeszcze doświadczenia, otwiera się dostęp do dużego biznesu, co zaprocentuje później, kiedy pójdą na pierwszą rozmowę kwalifikacyjną – będą się mieli czym pochwalić.

Bardzo Ci dziękujemy za rozmowę.

Rozmowę przeprowadziły: Justyna Chyla, Jola Wrzesińska.

Dr Piotr Prokopowicz
Psycholog i socjolog organizacji, doktor nauk humanistycznych, naukowiec-praktyk, doświadczony trener i menedżer, mówca w agencji Marcina Prokopa powerspeech.pl, badacz w Culture Lab na University of Maryland, Współzałożyciel i Chief Scientist we Freenovation, popularyzator nauki o zarządzaniu. Od kilkunastu lat zajmuje się badaniem i rozwojem kultur zarządzania, które pozwalają ludziom i organizacjom osiągać sukces.
Autor i redaktor dziesiątek opracowań, książek i artykułów na temat zarządzania, publikowanych m.in. w amerykańskim wydaniu Harvard Business Review i Fast Company, doświadczenie praktyczne i akademickie zdobywał po obydwu stronach Atlantyku – 
w Waszyngtonie, Nowym Jorku, Kopenhadze, Halifax i Krakowie. Częsty gość i ekspert TOK FM, Rzeczpospolitej, Pulsu Biznesu.
Prywatnie mąż, ojciec dwóch córek oraz pasjonat zarządzania (także własnym życiem) opartego na dowodach.